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【稿件】十多年從業(yè)經(jīng)歷，從 2001 年開始帶團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在，我?guī)缀踅?jīng)歷過(guò)所有的 IT 角色。2010 年，我隨創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)籌建國(guó)美在線至今，經(jīng)歷了從幾百單到現(xiàn)在日均百萬(wàn)訂單，從只有家電品類到現(xiàn)在全品類、金融、大數(shù)據(jù)服務(wù)、云服務(wù)的綜合平臺(tái)，從 5 人到現(xiàn)在的上千人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程。
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IT 技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核是比較頭痛的事情。從技術(shù)員工的角度來(lái)講，我和大家一樣是很反感績(jī)效考核的，主要原因是技術(shù)績(jī)效到底怎樣去量化是個(gè)難點(diǎn)。但是從管理的角度講，技術(shù)團(tuán)隊(duì)必須要有績(jī)效管理機(jī)制。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的核心，是怎樣通過(guò)機(jī)制(或文化)，讓技術(shù)人員(或技術(shù)團(tuán)隊(duì))的行為結(jié)果，超越制度創(chuàng)造出更大的價(jià)值，而不是通過(guò)制度和考核約束技術(shù)人員。
結(jié)合多年的從業(yè)經(jīng)歷，我認(rèn)為技術(shù)管理人員首先要清晰地知道自己的任務(wù)目標(biāo)是什么，然后才能考核別人。技術(shù)管理人員要明確自己的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。
本文，我將結(jié)合實(shí)際案例分享績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)，包括績(jī)效如何衡量，績(jī)效的困惑與難題等。
什么是績(jī)效管理?
績(jī)效管理是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
績(jī)效管理的核心是完成組織目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以激勵(lì)為主要手段，以懲罰為次要手段(但必須要有)。KPI 相關(guān)的內(nèi)容，都是必要或不必要的浮云。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)需要績(jī)效管理嗎?
班固《漢書》：“人分九等”。
技術(shù)人員可謂千人百面，每個(gè)人的想法都不一樣。技術(shù)人員有一個(gè)共性，聰明、內(nèi)秀，也叫“悶騷”，就是雖然想法很多，但是不善于與人交流。
很多人更喜歡通過(guò) QQ、微信、郵件來(lái)與別人溝通。有的時(shí)候，技術(shù)人員發(fā)起火來(lái)也是相當(dāng)恐怖的，因?yàn)閱栴}積壓的太久，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)有些失控。
如果沒有績(jī)效管理，那你想如何管理技術(shù)人員?答案是很難管!如果想要實(shí)施有效的績(jī)效管理，我們首先要熟悉研發(fā)管理的范疇。
研發(fā)管理過(guò)程主要包含：如何確定立項(xiàng)，如何確定產(chǎn)品目標(biāo)，如何把控項(xiàng)目進(jìn)度，如何驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品一代代完善以及如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性等。
在時(shí)間周期上來(lái)說(shuō)，我們歸納為選方向、定目標(biāo)、控進(jìn)度、帶團(tuán)隊(duì)和排干擾這5個(gè)關(guān)鍵步驟。在立項(xiàng)的時(shí)候，你就應(yīng)該制定核心衡量指標(biāo)，即用來(lái)衡量成功的指標(biāo)。
那么，技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理到底有什么作用和目標(biāo)呢?
通過(guò)績(jī)效管理，你可以激發(fā)技術(shù)人員的潛能，可以給技術(shù)團(tuán)隊(duì)一個(gè)發(fā)力的方向，讓大家為了完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力。
- 對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，可以提高個(gè)人工作效率，提升個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平，最終提升個(gè)人的收入和影響力。
- 對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，可以提高團(tuán)隊(duì)的效率、協(xié)作性以及團(tuán)隊(duì)的自我成長(zhǎng)性。
- 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以提高企業(yè)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升客戶體驗(yàn)，增加客戶黏性和用戶規(guī)模，推動(dòng)公司發(fā)展技術(shù)業(yè)務(wù)，直接帶來(lái)收入。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的四大難題
績(jī)效考核方法那么多，為什么達(dá)不到效果?最大的難題是什么?這里，我匯總了一些常見的困惑與難題，具體如下：
- 難題1：領(lǐng)導(dǎo)覺得員工做得不好，員工自己感覺特別良好。
原因：直接領(lǐng)導(dǎo)和直接下屬之間對(duì)績(jī)效目標(biāo)的理解沒有達(dá)成一致，或者領(lǐng)導(dǎo)也不清楚績(jī)效目標(biāo)是什么。
- 難題2：每個(gè)員工的績(jī)效都不錯(cuò)，但團(tuán)隊(duì)的績(jī)效卻沒有提升，甚至是下降了。
原因：團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)，或者說(shuō)員工績(jī)效目標(biāo)與公司、團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)不一致。
- 難題3：績(jī)效管理流于形式，實(shí)施一段時(shí)間執(zhí)行不下去了。
原因：績(jī)效管理環(huán)節(jié)遺漏、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不合理，或者領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正想管績(jī)效。
- 難題4：技術(shù)體系的績(jī)效不好量化。
原因：一方面要看領(lǐng)導(dǎo)心里是否有桿秤;另一方面因?yàn)榧夹g(shù)體系屬于非銷售部門，工作結(jié)果不太好評(píng)估，不同崗位的要求也不一樣。
在此，我們可以通過(guò)一個(gè)案例來(lái)分析說(shuō)明一下。
案例：
小明最近有點(diǎn)煩。作為前臺(tái)組技術(shù)尖兵，他曾因?yàn)榧夹g(shù)水平牛，受到很多人的推崇，組長(zhǎng)也很看重他。他們組的項(xiàng)目，在缺兵少將時(shí)間緊的情況下，仍然能夠如期上線。
然而，在剛剛結(jié)束的年度績(jī)效評(píng)比中，他出乎意料地落選了年度之星。不僅如此，還失去了年底的加薪機(jī)會(huì)。他的組長(zhǎng)也因此被扣分，年度評(píng)級(jí)活動(dòng)中也因此沒有升級(jí)。
原來(lái)，這是“418 大促”的一個(gè)關(guān)鍵促銷功能導(dǎo)致的。該功能上線后，很多用戶投訴經(jīng)常出現(xiàn)莫名異常錯(cuò)誤，會(huì)算錯(cuò)價(jià)格，甚至?xí)霈F(xiàn)訂單丟失的情況。
在 0 點(diǎn)搶購(gòu)時(shí)，系統(tǒng)異常緩慢，出現(xiàn) 1 個(gè)小時(shí)的“宕機(jī)”現(xiàn)象。事后分析，小明在緩存處理上沒有采用公司的成熟中間件，自己從開源社區(qū)上下載了比較“牛”的一段緩存處理程序，但在和其他程序的銜接上考慮不周，導(dǎo)致事故發(fā)生。
案例剖析：
首先，從上面這個(gè)案例，我們可以看出小明不清楚或者忽略了這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵目標(biāo)。作為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的組長(zhǎng)，在一個(gè)項(xiàng)目開展前，首先要確定項(xiàng)目的關(guān)鍵目標(biāo)是什么。
這個(gè)項(xiàng)目的核心是做出來(lái)一個(gè)能應(yīng)對(duì)“418 大促”的促銷系統(tǒng)，而不是僅上線這個(gè)系統(tǒng)就可以了。如果只知道完成任務(wù)，那存在很大可能會(huì)出問題。
即要努力把事情做好，而不是努力把事情做完。一定要把項(xiàng)目每個(gè)階段的完成時(shí)間、性能指標(biāo)、用戶體驗(yàn)等做出清晰的規(guī)劃。
其次，小明是個(gè)牛人，可是牛人往往有些明顯的缺點(diǎn)常被忽視。如果引導(dǎo)不好可能會(huì)出現(xiàn)大問題?！笆挚臁笔呛芏嗉夹g(shù)牛人的特點(diǎn)，但“事與愿違”也常常是結(jié)果。
第三，組長(zhǎng)與大家一樣都非常崇拜小明的技術(shù)，但是關(guān)鍵在于沒有對(duì)結(jié)果進(jìn)行很好的把握。組長(zhǎng)沒有很好地明確目標(biāo)，也顯然沒有明確的引導(dǎo)小明達(dá)成核心目標(biāo)。所以出現(xiàn)這樣的結(jié)果也不奇怪。
第四，要看這個(gè)部門經(jīng)理(即團(tuán)隊(duì)的最高管理者)是否存在問題。對(duì)于一個(gè)比較重大的項(xiàng)目，經(jīng)理需要規(guī)定必須要完成的指標(biāo)，也要制定明確的上線標(biāo)準(zhǔn)，比如壓測(cè)是否通過(guò)，產(chǎn)品經(jīng)理和用研經(jīng)理是否測(cè)試通過(guò)等。
在這個(gè)案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)很多中小型技術(shù)團(tuán)隊(duì)容易犯的錯(cuò)誤：注重技術(shù)實(shí)現(xiàn)而不注重公司目標(biāo);缺少明確的制度規(guī)范;對(duì)技術(shù)大拿的無(wú)原則依賴(或放縱);團(tuán)隊(duì)管理者的松懈等。
很多技術(shù)人員過(guò)于注重和追求技術(shù)水平的提升，而忘記了提升公司的業(yè)績(jī)才是最重要的。所以在技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理中，宣傳貫徹公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷輔導(dǎo)和跟蹤技術(shù)人員的工作，使其不偏離“績(jī)效目標(biāo)”，這就顯得尤為重要。
解決績(jī)效管理難題常用的辦法
如何解決績(jī)效管理難題呢?績(jī)效管理的核心是幫助大家達(dá)成目標(biāo)，績(jī)效考核不是目標(biāo)，是結(jié)果的衡量。所以，我們千萬(wàn)不要犯績(jī)效主義。
- 績(jī)效目標(biāo)要結(jié)合公司的目標(biāo)，然后進(jìn)行任務(wù)分解。
- 要明白關(guān)鍵目標(biāo)和結(jié)果是什么，影響考核結(jié)果的因素有哪些，要讓所有人都清楚。
- 最重要的是幫助大家達(dá)成目標(biāo)，而不是只關(guān)注最后的考核結(jié)果。
- 技術(shù)指標(biāo)、效果指標(biāo)(如產(chǎn)生的銷售增量、轉(zhuǎn)化率)、貢獻(xiàn)評(píng)估一樣不能少。
適用于其他團(tuán)隊(duì)的、通用的績(jī)效管理解決辦法，可以從以下六個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：
- 領(lǐng)導(dǎo)與下屬要溝通確認(rèn)好績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。
- 績(jī)效輔導(dǎo)必不可少，績(jī)效管理不是為了給員工扣分，是為了讓員工更好地達(dá)成績(jī)效。
- 要與利益、晉升等掛鉤，公司與員工平衡共贏。
- 發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾錯(cuò)。
- 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，要根據(jù)不同崗位、不同職級(jí)定義績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效合同。
- 績(jī)效管理不等于績(jī)效考核，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。
關(guān)于OKR
OKR (Objectives and Key Results)全稱為“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。
這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
OKR 的特點(diǎn)和要求如下：
- 目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的。例如，不能籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快 30%”或“轉(zhuǎn)化率提升 15%”之類的具體目標(biāo)。
- 設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”(Key Results)，用來(lái)幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
- 最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之間。如果達(dá)到 1 分，說(shuō)明目標(biāo)定得太低;如果低于 0.4 分，則說(shuō)明工作方法可能存在問題。
- 所有人的 OKR 都是對(duì)內(nèi)公開的，OKR 的公開化有助于員工了解同事的工作，從而判斷該如何與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
- OKR 可以幫助員工關(guān)注自己取得的成績(jī)，也可以讓員工獲得大家的認(rèn)可和幫助。
OKR vs. KPI
OKR與KPI有什么不一樣呢?
OKR 的目的是如何實(shí)現(xiàn)和達(dá)成正確的目標(biāo)，和績(jī)效考核分離(即不是考核幾個(gè)指標(biāo)，但可以用績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)衡量結(jié)果)，自下而上。
它的結(jié)果并不是越高越好，0.6~0.7 最好。這種方式公開透明且形式簡(jiǎn)單。
而 KPI 的目的是建立一套可行的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，自上而下，逐層分解，確定幾個(gè)考核指標(biāo)。KPI總是希望超出預(yù)期分?jǐn)?shù)越高越好，但是不透明。
OKR 是幫助團(tuán)隊(duì)員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務(wù)的方法，關(guān)注“我要做的事”，保證方向正確。
KPI 關(guān)注“要我做的事”，讓員工努力工作達(dá)成績(jī)效指標(biāo)。但最終都是要達(dá)成目標(biāo)結(jié)果。
比如“讓轉(zhuǎn)化率提升 15%”這個(gè)目標(biāo)，如果是 OKR 考核模式，團(tuán)隊(duì)就會(huì)從如何提升用戶體驗(yàn)、如何提升商品豐富度、如何提升物流速度等方面拆分任務(wù)來(lái)找方法達(dá)成。
如果是 KPI 模式，會(huì)分解到 PV、SKU 數(shù)、妥投時(shí)間等指標(biāo)，在完成的過(guò)程中，員工始終想著這些指標(biāo)怎么達(dá)成，而不是始終想著如何真正解決問題。
最后的結(jié)果可能是指標(biāo)達(dá)成了，但用戶體驗(yàn)、銷售額并沒有提升。這樣的例子很多，同樣方法用在技術(shù)團(tuán)隊(duì)，會(huì)出來(lái)更奇葩的結(jié)果。這是 KPI 考核最大的弊端。
但 OKR 的結(jié)果也需要用績(jī)效考核方式去評(píng)估，常見的 360 度評(píng)估其實(shí)是一種很好的衡量方式。
需要注意：OKR 或 KPI 都不是對(duì)所有的崗位適合。對(duì)更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保證完成任務(wù)，KPI 會(huì)比 OKR 更適合。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核，OKR 更適合，但一定要有結(jié)果評(píng)估方法。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理方式的演變
通常情況下，技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理方式的演變階段如下：
- 第一個(gè)階段：?jiǎn)渭兊捻?xiàng)目管理階段，適合于初創(chuàng)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)。在此階段，以項(xiàng)目上線為主要的考核指標(biāo)，有較多的獎(jiǎng)勵(lì)和福利。
- 第二個(gè)階段：項(xiàng)目管理+量化指標(biāo)，適合于有一定規(guī)模的中小型團(tuán)隊(duì)。比如增加了 bug 率、延遲率、項(xiàng)目效果等質(zhì)量考核的維度，以及簡(jiǎn)單的任職資格評(píng)估。并且嘗試績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效表現(xiàn)好的員工，獲得獎(jiǎng)勵(lì)。
- 第三個(gè)階段：團(tuán)隊(duì)管理與個(gè)人管理結(jié)合，適合于較大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。不同部門、不同崗位的考核指標(biāo)差異化。團(tuán)隊(duì)考核成績(jī)與個(gè)人考核成績(jī)掛鉤，提升團(tuán)隊(duì)效率。
- 第四個(gè)階段：完全 OKR 模式。適合于比較成熟的組織。以目標(biāo)為導(dǎo)向，量化目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，重視過(guò)程和結(jié)果，增加考核透明度，建立比較全面的考核細(xì)則和制度。
對(duì)初創(chuàng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，建議一步到位施行 OKR 績(jī)效管理模式。
企業(yè)不同階段技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核模式
一個(gè)組織從出生到消亡，一般都要經(jīng)歷初創(chuàng)期(嬰兒期)、快速成長(zhǎng)期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個(gè)階段。
在每一個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)都將面臨不同的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。不同生命周期階段，企業(yè)的績(jī)效管理模式也是有所不同的。
我認(rèn)為，選擇合適的績(jī)效管理模式要注意以下3個(gè)因素：組織發(fā)展目標(biāo)、組織文化氛圍和權(quán)利管控模式。
對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)單一業(yè)績(jī)要求，施行高獎(jiǎng)勵(lì)。做到以人治為主，強(qiáng)調(diào)默契一致。
對(duì)于正在快速成長(zhǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做到復(fù)合業(yè)績(jī)要求，獎(jiǎng)勵(lì)與處罰并重，并實(shí)現(xiàn)人治和法治相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)單一目標(biāo)和獎(jiǎng)懲。
對(duì)于成熟期企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬體系完善，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用多樣化，獎(jiǎng)罰形式豐富，注重人文關(guān)懷和員工的持續(xù)性發(fā)展。以法治為主，強(qiáng)調(diào)制度和多維績(jī)效。
幾個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)分享
最后，從績(jī)效目標(biāo)分解、績(jī)效計(jì)劃階段、績(jī)效達(dá)成輔導(dǎo)、績(jī)效考核以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用幾個(gè)方面，與大家分享幾個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)。
- 績(jī)效目標(biāo)分解：公司目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃;中心/部門目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃;個(gè)人目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃。
- 績(jī)效計(jì)劃階段：績(jī)效指標(biāo)需要主觀和客觀相結(jié)合、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效相互影響、不同的崗位做不同的要求。
- 績(jī)效達(dá)成輔導(dǎo)：各種形式不斷的目標(biāo)貫徹、幫助、訓(xùn)練、指導(dǎo)，檢查促使目標(biāo)達(dá)成。過(guò)程中要不斷調(diào)整方法和最終的結(jié)果形式。
- 績(jī)效考核過(guò)程：1.強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的達(dá)成。2.重視貢獻(xiàn)和作用。3.重視績(jī)效制度(強(qiáng)制正態(tài)分布)。
- 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：我們可以將績(jī)效考核結(jié)果用于調(diào)崗、調(diào)薪、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、淘汰等,但不能不應(yīng)用(注意，這很重要!!!)
進(jìn)階彩蛋：互聯(lián)網(wǎng)公司績(jī)效管理案例分享
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，既強(qiáng)調(diào)“用戶為王”的產(chǎn)品理念，又強(qiáng)調(diào)“以人為主”的管理思想，要注重溝通和共識(shí)，抱定持續(xù)改善的信念。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的績(jī)效考核要以目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果為導(dǎo)向、以績(jī)效而不是績(jī)效主義為導(dǎo)向、以高價(jià)值為導(dǎo)向、以激勵(lì)為導(dǎo)向、以用戶為導(dǎo)向、以簡(jiǎn)單和可量化為導(dǎo)向。
這里，我列舉了幾個(gè)具有代表性的公司績(jī)效考核案例，讓我們來(lái)一起看看他們的考核方式。
Q 公司案例解析
非銷售崗位的績(jī)效考核分為兩部分：KPI 和勝任力，兩者分別占比 60%和 40%?；诖耍芾砣藛T再增加管理指標(biāo)。
勝任力的考核主要由知識(shí)技能、積極主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)能力、遵規(guī)守紀(jì)這幾個(gè)方面組成。而KPI主要是進(jìn)行項(xiàng)目的考核。
考核初期每個(gè)組進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)定，每個(gè)人都有幾個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重都在初期進(jìn)行定義，其中衡量標(biāo)準(zhǔn)必須量化?？己四┢冢瑢?duì)項(xiàng)目目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核查。
那么，如何衡量標(biāo)準(zhǔn)量化呢?例如：
- 單均處理時(shí)長(zhǎng)：由上線前的 10min 縮短到上線后的 4.5min，處理時(shí)間降低了 55%。
- 人員日均產(chǎn)能：由上線前的 43 單，提升到上線的 80 單，產(chǎn)能提高了 86%。
Q 公司績(jī)效評(píng)估周期為半年，獎(jiǎng)金分為六個(gè)月發(fā)放?？己朔绞綖樵u(píng)分+評(píng)級(jí)，評(píng)分決定評(píng)級(jí)，最終評(píng)為 A、B、C、D 四個(gè)級(jí)別， A 級(jí)獎(jiǎng)勵(lì) 8 個(gè)月工資，B 級(jí)獎(jiǎng)勵(lì) 5 個(gè)月工資， C 級(jí)獎(jiǎng)勵(lì) 3 個(gè)月工資，D 級(jí)則淘汰。
該公司考核結(jié)果顯示，達(dá)到 A 級(jí)與 B 級(jí)員工占總員工數(shù)的 10%，C 級(jí)的幾乎沒有，D 級(jí)的員工占比 10%。
點(diǎn)評(píng)：
- 績(jī)效考核的模式是主、客觀相結(jié)合，以客觀、量化指標(biāo)為主。
- 由主管上級(jí)直接打分。
- 獎(jiǎng)勵(lì)形式比較單一，以半年獎(jiǎng)形式體現(xiàn)。
- 客觀量化指標(biāo)要求較高。
- 據(jù)悉：獎(jiǎng)勵(lì)形式目前正在調(diào)整中，由激進(jìn)向平穩(wěn)轉(zhuǎn)變。
M 公司案例解析
考核周期：季度
考核方式：打分+評(píng)級(jí)
- 員工自己打分，直接領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評(píng)分并評(píng)級(jí)，評(píng)分與評(píng)級(jí)直接掛鉤。
- 績(jī)效工資是月工資的一部分，占月工資的 25%。
- 實(shí)際獎(jiǎng)金=績(jī)效工資*系數(shù)，當(dāng)系數(shù)大于 1，則獎(jiǎng)金超過(guò)績(jī)效工資。當(dāng)系數(shù)小于 1，表示績(jī)效工資被扣。
點(diǎn)評(píng)：
- 直接領(lǐng)導(dǎo)打分，比較主觀。
- 評(píng)分與評(píng)級(jí)形成一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，兩個(gè)指標(biāo)意義不大。
- 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用形式比較單一。
- 獎(jiǎng)勵(lì)懲罰力度均較小。
J 公司案例解析
考核周期：每年五次打分評(píng)級(jí)：每個(gè)季度一次+年底一次
考核方式：打分+評(píng)級(jí)，直接領(lǐng)導(dǎo)打分并評(píng)級(jí)。如果一個(gè)部門一年都沒有 C 和 C-，則該部門的淘汰率必須大于等于 5%。評(píng)分的均值為 1.005。
績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效獎(jiǎng)金是工資的一部分，例如：某個(gè)級(jí)別的工資是 2 萬(wàn)，其中績(jī)效工資是 25%，即 5000。
季度績(jī)效評(píng)分是 1.5，評(píng)級(jí)是 A，則該員工當(dāng)季度的績(jī)效工資為：5000╳3╳1.5=22500，分 3 個(gè)月隨下季度工資進(jìn)行發(fā)放，每月發(fā)放績(jī)效工資 7500 元。
評(píng)級(jí)的主要作用是：升職、加薪、配股，基本有 C 就不能參加。所以針對(duì)某季度表現(xiàn)不好的員工可以評(píng) B 級(jí)，但是給 0 分。
年度打分評(píng)級(jí)主要影響年終獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)根據(jù)公司業(yè)績(jī)確定平均系數(shù)(1/1.2/1.5等)，根據(jù)個(gè)人分?jǐn)?shù)確定個(gè)人系數(shù)。兩個(gè)系數(shù)相加X月工資即為年終獎(jiǎng)。
點(diǎn)評(píng)：
- 直接領(lǐng)導(dǎo)打分，比較主觀。
- 評(píng)分高不一定評(píng)級(jí)高，評(píng)分和評(píng)級(jí)產(chǎn)生的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不同。
- 評(píng)分均值與公司整體績(jī)效相關(guān)。
績(jī)效結(jié)果應(yīng)用形式豐富：評(píng)分直接影響績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)，評(píng)級(jí)影響晉升、調(diào)薪和配股等。
績(jī)效考核及應(yīng)用形式靈活，直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工影響較大。
D 公司案例解析
考核周期：季度
考核方式：打分+評(píng)級(jí)，直接領(lǐng)導(dǎo)打分并評(píng)級(jí)。D 公司于 2016 年引入了 OKR。
績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：每年一次年終獎(jiǎng)，于次年 4 月份發(fā)放，根據(jù)評(píng)級(jí)來(lái)確定，A 級(jí)發(fā)放 4 個(gè)月工資，逐級(jí)下降。
點(diǎn)評(píng)：
- 直接領(lǐng)導(dǎo)打分，比較主觀。
- 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用形式比較單一。
- 引入 OKR。
A 公司案例解析
考核周期：半年度
考核方式：打分，按個(gè)人評(píng)定和按部門評(píng)定，部門含小組。
- 直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分，評(píng)分決定排名與績(jī)效結(jié)果。
- 考核主要按初期目標(biāo)制定及執(zhí)行結(jié)果校驗(yàn)。
- 部門分決定了個(gè)人最高得分。
- 日常需求是份內(nèi)工作，得分標(biāo)準(zhǔn)不高。改進(jìn)和重大貢獻(xiàn)是加分項(xiàng)。
- 強(qiáng)制 361 比例。
- 只有 3.5 分以上的人，才有資格晉升。
點(diǎn)評(píng)：
打主觀分，績(jī)效考核簡(jiǎn)單。
于斌平
國(guó)美在線、國(guó)美互聯(lián)網(wǎng)CTO，公司技術(shù)、產(chǎn)品領(lǐng)頭人
全面負(fù)責(zé)國(guó)美互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和產(chǎn)品工作。2010 年 8 月，他帶領(lǐng) 5 名技術(shù)人員開始從"零"做起，籌建國(guó)美互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)體系，至今團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到千人，成功建立了國(guó)美互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品、技術(shù)及大數(shù)據(jù)策略，建立了支撐年銷售超 500 億的技術(shù)系統(tǒng)，主導(dǎo)構(gòu)建的國(guó)美互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)體系在國(guó)內(nèi)電商互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)處于領(lǐng)先地位。
以上內(nèi)容節(jié)選自 CTO 訓(xùn)練營(yíng)出版圖書《CTO說(shuō)》，根據(jù) 30 多位CTO訓(xùn)練營(yíng)導(dǎo)師的課堂分享內(nèi)容整理、改編，包括樂視網(wǎng) CTO 楊永強(qiáng)、360 副總裁譚曉生、跟誰(shuí)學(xué) CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強(qiáng)等，
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CTO 訓(xùn)練營(yíng)為 推出的面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習(xí)及社交平臺(tái)，16 年推出以來(lái)受到了行業(yè)里的中堅(jiān)技術(shù)力量的歡迎，邀請(qǐng)了行業(yè)里資深的技術(shù)高管、技術(shù)類型的投資人以及技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，打造技術(shù)管理者的 MBA，幫助中國(guó)最具潛力的技術(shù)管理者成長(zhǎng)為未來(lái)技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖。CTO 訓(xùn)練營(yíng)第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?
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文章名稱：90%的CTO都做不好績(jī)效管理？看看這個(gè)十年IT老兵都有什么絕活？
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