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本文是《OKR 之劍》系列之實戰(zhàn)第 4 篇。
OKR執(zhí)行過程不是一成不變的，團隊和個人在執(zhí)行中不斷優(yōu)化執(zhí)行的具體行動，保障OKR的高效執(zhí)行。
一、前言
“言治骨角者，既切之而復(fù)磋之；治玉石者，既琢之而復(fù)磨之，治之已精，而益求其精也?！惫胖瞧髑泻笮璺磸?fù)磋之，玉器雕琢后仍需反復(fù)打磨，團隊在引入OKR、制定OKR、執(zhí)行OKR中，仍需持續(xù)優(yōu)化，以求精益求精。
二、執(zhí)行好OKR的ABCDE
2.1 Aim in line：定期溝通，目標(biāo)一致
如果希望團隊中的每個人能正確理解目標(biāo)，那么就需要不斷地和他溝通。定期的溝通對于團隊來說非常重要，一方面保證團隊信息透明：信息透明有利于OKR持續(xù)的推進，同時避免因信息不同步而造成人力的重復(fù)投入，重復(fù)工作；另一方面保證團隊成員對目標(biāo)理解的一致，確認所有人能明確并且承擔(dān)自己的責(zé)任，不出現(xiàn)偏差，形成更強的“合力”。
定期溝通沒有固定的形式，可以是正式的OKR會議承載，也可以隨意的找個茶水間一起聊一聊?？梢允亲陨隙碌臏贤ǎū热绻芾碚咴露让嬲剻C制），也可以是自下而上的反饋（比如Office hour機制：每周約定某個時間段，團隊成員可以主動約各級管理者溝通）。
團隊成員有各種形式的溝通，能夠充分、全面地了解團隊目前的方向、目標(biāo)，每位成員都了解團隊的目標(biāo)、規(guī)劃，更有助于將個人的行動、計劃保持在同一方向上。目標(biāo)理解一致重要的是讓團隊成員了解團隊的方向，理解為什么制定這樣的目標(biāo)，以及個人在其中承擔(dān)的責(zé)任和做出的貢獻。最大程度調(diào)動每位成員的積極性和自驅(qū)力，而不是被動地接受工作安排。
各種形式的溝通確保信息的透明和目標(biāo)理解的一致，團隊成員也可能更愿意主動溝通，全面了解團隊情況。
2.2 Be planned：做好執(zhí)行計劃
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”——《禮記·中庸》
OKR的執(zhí)行靠意志力就一定會有好的結(jié)果嗎？不一定！就拿減肥來說，多數(shù)人也只是想想而已，三天都很難堅持，買個體重秤比所謂的意志力有用多了。
以我們團隊為例，我們在一個季度的OKR執(zhí)行周期中，每周都會同步自己的計劃，執(zhí)行計劃需要聚焦于OKR，避免流水賬和無意義的湊數(shù)。每周的計劃完成后，都會推動OKR的完成度提升一點。
同時也為了讓OKR執(zhí)行和每周的計劃更有儀式感，我們使用了OKR管理工具來幫助團隊成員有規(guī)劃的去做重要的事情，讓我們在執(zhí)行過程中不會迷茫，能一直保持在既定的軌道上。
圖2-1 OKR管理工具callme提供每周計劃管理功能
2.3 Concentrate：聚焦重點，少即是多
制定OKR時，很可能會陷入“我都想要”的困境：工作中很多事情看上去都很重要，比如說技術(shù)團隊要深度參與業(yè)務(wù)版本的評審、設(shè)計、開發(fā)、測試等重要環(huán)節(jié)，那這些是否都要一條條詳細地列入OKR中呢？顯然這么做有悖OKR聚焦的原則。
在制定篇中我們提到OKR不是拉清單式的羅列，而是幫助團隊聚焦方向，少即是多。
一個團隊理想的狀態(tài)是持續(xù)做重要且有價值的事情。在OKR執(zhí)行時，我們要回答自己幾個問題：這個事情如果不做，對我們的目標(biāo)有影響嗎？如果按照重要性排序，哪些事情最重要呢？離目標(biāo)我們還差了多遠？
例如，90年代末蘋果瀕臨破產(chǎn)，喬布斯回歸后即砍掉70%的產(chǎn)品線，產(chǎn)品 重心放在“消費級”和“專業(yè)級”，“臺式”和“便攜式”四個領(lǐng)域，不到一年的時間帶領(lǐng)蘋果扭虧為盈，奠定了蘋果科技巨頭的基礎(chǔ)。這是典型的抓重點、重要的事最高優(yōu)先級的管理案例。
日常工作中，有時難以避免會有瑣碎的、計劃之外的事情需要處理，但不能陷入其中，這很容易會產(chǎn)生虛假的忙碌感和充實感，但這些事情對目標(biāo)的實現(xiàn)卻毫無用處。很多團隊個人會經(jīng)歷這樣的情況，在目標(biāo)制定時重點明確，目標(biāo)聚焦，但實際執(zhí)行中卻陷入了瑣碎的事情中，忘記自己原本的目標(biāo)。
所以我們建議，在OKR執(zhí)行過程中要經(jīng)常審視自己是否聚焦于目標(biāo)，避免深陷于不斷做與目標(biāo)偏移的事情的陷阱，這是非常必要的。
圖2-2 日常工作計劃要聚焦于目標(biāo)
2.4 Daily：OKR是日常工作的一部分
OKR的目標(biāo)要激動人心，OKR的執(zhí)行要腳踏實地。
OKR目標(biāo)很“高大上”，怎么讓OKR落地呢？我們建議OKR要和日常工作結(jié)合起來，比如通過周報的方式做到常態(tài)跟蹤，保證目標(biāo)不跟丟。對于挑戰(zhàn)型的目標(biāo)，實現(xiàn)的過程是長期的，很難一蹴而就。目標(biāo)在制定時“激動人心”，如果長時間沒有正向反饋和結(jié)果，很難持續(xù)地投入精力，再加上日常瑣碎事情的羈絆，很容易不了了之，慢慢變成自欺欺人的僵尸OKR。
OKR與日常工作結(jié)合，讓我們在制定工作計劃、審視執(zhí)行情況時，也時時對OKR進行回顧審視。OKR源于日常工作，又高于日常工作，是對日常工作和團隊方向的提煉、結(jié)合。
2.5 Effect of long time：長期堅持，優(yōu)勢自現(xiàn)
團隊引入OKR并執(zhí)行一段時間后，可能會有種“藥效慢”的感覺，有人會問“我們投入了很多精力去學(xué)習(xí)和引入OKR，為什么沒感覺到團隊有明顯的變化呢？”。
從我們多年執(zhí)行OKR的經(jīng)驗來看，“未見藥效”的初期階段是必然存在的，我們當(dāng)初也 經(jīng)歷過這樣的時期。前期磨合階段比較迷茫，后面慢慢發(fā)現(xiàn)團隊有了很大的變化，其中最寶貴的收獲是有了自驅(qū)、敢于挑戰(zhàn)的團隊氛圍，這種氛圍滲透在團隊工作中的方方面面，在這種氛圍的助力下，團隊成事的能力越來越強。但這種變化不是一兩個OKR周期就能明顯感覺到，而是長期堅持沉淀出來的結(jié)果。
隨風(fēng)潛入夜，潤物細無聲。OKR理念會在制定——執(zhí)行——復(fù)盤的周期中潛移默化地滲透給團隊每個人。我們提倡長期主義，堅持做正確的事情。在團隊執(zhí)行OKR的過程中，發(fā)現(xiàn)不足，然后持續(xù)改進，形成良性循環(huán)，一點點地改變，這是一個漸進的過程。希望每個團隊能多一點耐心，不急于求成，埋頭種因，果水到渠成。
三、不同OKR執(zhí)行過程的關(guān)鍵事項
3.1 個人OKR和團隊OKR
團隊制定好OKR以后，我們建議每個人都設(shè)定單獨的OKR，個人OKR服務(wù)于團隊的OKR。團隊OKR體現(xiàn)了團隊的目標(biāo)，聚焦于現(xiàn)階段團隊需要做的關(guān)鍵事項，個人OKR的制定要以團隊OKR為導(dǎo)向，用以反映個人成長以及對團隊目標(biāo)的貢獻。
個人和團隊OKR的關(guān)系，我們總結(jié)了三個關(guān)鍵詞：對齊、包含和擴展。
- 對齊。個人OKR承接自團隊OKR，與團隊OKR的某一部分對齊（這部分體現(xiàn)了個人對團隊目標(biāo)的貢獻）。對齊意味著目標(biāo)的一致，不會出現(xiàn)偏差，也避免員工過于關(guān)注他們個人的OKR帶來的弊病。
- 包含。團隊成員個人OKR的累加包含了團隊OKR的內(nèi)容。個人實現(xiàn)目標(biāo)的同時也幫助團隊達成了目標(biāo)，團隊的成功離不開每個人的貢獻。
- 擴展。個人OKR不局限于團隊OKR，會在其中融入一些自己的想法和追求，個人OKR是團隊OKR的延伸擴展。
圖3-1 個人OKR以團隊OKR為導(dǎo)向
3.1.1 owner制
在日常的OKR執(zhí)行過程中，我們發(fā)現(xiàn)每個人會不自覺地更多關(guān)注個人OKR。前期我們一直要求每個人更多地關(guān)注團隊OKR，后來發(fā)現(xiàn)只要做好了對齊，更多關(guān)注個人OKR效果會更好。但是在這個過程中，必須要有人跟進團隊OKR的進展，起到監(jiān)督、資源協(xié)調(diào)、風(fēng)險把控的作用。
怎么保證團隊OKR在跟蹤過程中，不會出現(xiàn)沒人管的局面呢？我們摸索出owner制：團隊OKR的每一個KR都有專人負責(zé)，即KR owner，KR owner可以是一個人也可以是多人。owner在整個OKR周期內(nèi)，負責(zé)跟進KR的進展。
圖3-2 團隊中的OKR owner制
在跟蹤的形式和時間節(jié)點上，個人OKR和團隊OKR會有一些區(qū)別：
- 個人OKR用于日常的跟蹤執(zhí)行，在OKR周總結(jié)上體現(xiàn)進展和跟蹤過程。
- 在月度復(fù)盤和季度總結(jié)會這些時間節(jié)點上，我們更關(guān)注團隊OKR的整體情況，每個KR owner需同步對應(yīng)KR的進展和風(fēng)險并進行記錄。當(dāng)然如果KR要做調(diào)整，那么相應(yīng)的個人OKR也要做出變化。
個人成長類OKR怎么跟蹤呢？
個人OKR通常由兩部分組成：個人成長相關(guān) + 團隊OKR部分。其中關(guān)于團隊的那部分，一方面大家比較關(guān)注，整個團隊都是監(jiān)督人，很難不重視；另一方面團隊OKR的進展會定期同步，不會跟丟。但是個人成長相關(guān)OKR的責(zé)任人只有自己，怎么取得更好的跟蹤效果呢？
我們的經(jīng)驗是：
- 額外增加一個人進行監(jiān)督，監(jiān)督的角色可以由OKR教練承擔(dān)；
- 在OKR周總結(jié)中常態(tài)化跟進，同時在主要流程節(jié)點（慶功會、月末總結(jié)、季度復(fù)盤等）要同步進展，讓OKR的執(zhí)行情況對團隊保持透明。
3.1.2 聚焦于結(jié)果
有效的OKR聚焦于結(jié)果，而非任務(wù)，嚴(yán)謹?shù)恼f是指團隊想要達到的結(jié)果。然而當(dāng)制定個人OKR時，大家往往會忍不住把那些與崗位相關(guān)的任務(wù)全部包含進來，比如說提交月度總結(jié)、研發(fā)同學(xué)解決系統(tǒng)的bug、產(chǎn)品同學(xué)提交日常版本的策劃等等。雖然任務(wù)的羅列看上去很“充實”，也利于個人的任務(wù)管理，卻并沒有對整個團隊的戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生實質(zhì)性的貢獻。
圖3-3 OKR并不是任務(wù)清單的羅列和堆砌
我們提倡集體主義，集中力量辦大事，不提倡單打獨斗和個人英雄主義。個人OKR要以團隊OKR為導(dǎo)向，這是個人OKR制定和執(zhí)行的立足點。個人OKR如果沒有聚焦到團隊目標(biāo)中來，完成得再好，對團隊想要實現(xiàn)的結(jié)果也沒有促進作用。和團隊目標(biāo)對齊的前提是個人對團隊OKR的認同，怎么讓更多人認同團隊OKR呢？這就需要更多人參與到團隊OKR中來，理解了制定和執(zhí)行的過程并參與其中，可以增強大家對它的承諾，參與即認同。
3.2 承諾型OKR和挑戰(zhàn)型OKR
要敢于設(shè)定“膽大包天的目標(biāo)”?！稄膬?yōu)秀到卓越》
谷歌將OKR分為兩類：承諾型和挑戰(zhàn)型（或愿景型）。兩者的區(qū)別主要在于：
- 實現(xiàn)難度不一樣。承諾型OKR實現(xiàn)難度要比挑戰(zhàn)型OKR低，如果用信心指數(shù)來說明（10分制），承諾型OKR一般在5分以上，而挑戰(zhàn)型OKR一般在5分以下。當(dāng)然這并不絕對，不能根據(jù)信心指數(shù)簡單來劃分兩者。
- 時間側(cè)重不一樣。承諾型目標(biāo)側(cè)重的是現(xiàn)在和即將要做的事情；挑戰(zhàn)型目標(biāo)側(cè)重未來導(dǎo)向，時間跨度會比較長，1-2兩周就可以完成的事情絕對稱不上有挑戰(zhàn)性。
- 預(yù)期結(jié)果不一樣。承諾型OKR與日?？己酥笜?biāo)緊密關(guān)聯(lián)，比如版本發(fā)布、銷量增長、功能建設(shè)等。一般來說預(yù)期完成度高，全力以赴的情況下可以100%完成；挑戰(zhàn)型OKR反映了更高的追求，已不局限于日常工作，旨在調(diào)動整個組織的積極性和活力，預(yù)期的完成度比較低。
表3-1 承諾型和挑戰(zhàn)型OKR的區(qū)別
這兩種類型OKR的相對比重與團隊的定位以及組織文化相關(guān)，沒有絕對的比重值，同一個團隊不同的季度都會有所不同。重要的是，要考慮清楚幾個問題：我們想要達到什么結(jié)果？當(dāng)前的目標(biāo)能否帶來突破？我們是否可以承擔(dān)更大的風(fēng)險去實現(xiàn)更高的目標(biāo)？我們通常會思考目標(biāo)是否能夠帶來業(yè)務(wù)的突破，或完成后對業(yè)務(wù)進一步發(fā)展有促進作用，以此作為重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
另外我們想說的是，正如前面制定篇所言O(shè)KR要有挑戰(zhàn)性，即使是承諾型OKR，也不僅僅是完成任務(wù)，我們提倡 “OKR不僅是跳一跳能夠到的目標(biāo)，而是要鼓勵使勁地跳一跳”。
圖3-4 任何形式的OKR都是具有挑戰(zhàn)的
在OKR的執(zhí)行過程中，OKR的屬性不同，跟蹤方式也會有所區(qū)別。
3.2.1 承諾型OKR的跟蹤
承諾型OKR和日常的工作有關(guān)，這意味著目標(biāo)內(nèi)容的確定性和完成的必要性強，在跟蹤過程中要求要嚴(yán)格一些。嚴(yán)格體現(xiàn)在兩個方面：一方面是完成進度的容忍性要低，一旦進度出現(xiàn)風(fēng)險，要及時跟進，分析原因并給出后續(xù)計劃；另一方面，對于承諾型OKR，最終季度復(fù)盤時打分要嚴(yán)格一些。比如說100%完成但沒有超出預(yù)期的KR，不能打滿分10分，只能給7分。
3.2.2 挑戰(zhàn)型OKR的跟蹤
（1）管理者要支持。
一個團隊要實現(xiàn)“膽大包天的目標(biāo)”，沒有管理者的支持，是很難堅持下去的。
管理者的支持主要是兩點：
- 一是放權(quán)，讓一線人員放開手腳去干。實現(xiàn)挑戰(zhàn)型的目標(biāo)，依靠的是員工內(nèi)在驅(qū)動力，他們愿意做挑戰(zhàn)能力邊界的事情并能實現(xiàn)“自我超越”。怎么調(diào)動員工的積極性？給他們更多的自主權(quán)，這是實現(xiàn)挑戰(zhàn)型目標(biāo)的土壤。
- 二是資源的支持。管理者愿意持續(xù)投入資源，這是實現(xiàn)挑戰(zhàn)型OKR的保證。投入多少資源要從團隊的現(xiàn)狀考慮，但必須從OKR的制定開始，就要考慮好后續(xù)資源的持續(xù)投入情況。
圖3-5 挑戰(zhàn)型OKR需要管理者放權(quán)和資源支持
以我們團隊舉例，作為業(yè)務(wù)開發(fā)團隊，主要的時間支撐業(yè)務(wù)版本的開發(fā)，但我們也會制定挑戰(zhàn)型的OKR，比如說技術(shù)組件的沉淀和推廣。在資源的投入上，我們遵循721原則，達成業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分配10%的精力到技術(shù)高地突破和挑戰(zhàn)型目標(biāo)的實現(xiàn)上。幾年時間孵化出十幾個Nex系列技術(shù)組件，并已推廣到全公司，在效率提升和降本增效方面做出了很大貢獻。
（2）時間跨度不局限于一個OKR周期。
一個OKR周期通常是一個季度（Google推薦，OKR周期可以按實際情況制定），我們也將OKR周期設(shè)定為季度，但有些挑戰(zhàn)型OKR在一個季度內(nèi)是完成不了的。OKR的執(zhí)行不是一錘子買賣，干完一個季度就清空，下個季度重新開始。對于一些預(yù)期跨度時間長的挑戰(zhàn)型OKR（承諾型OKR也是如此，挑戰(zhàn)型OKR這種情況會多些），可以在多個季度分階段持續(xù)性跟蹤，不局限于一個季度。
四、OKR執(zhí)行過程中的調(diào)整
通其變，天下無弊法；執(zhí)其方，天下無善教?！跬ā吨姓f》
4.1 執(zhí)行過程中可調(diào)整
首先我們認為：OKR是目標(biāo)管理工具，不是約束團隊施展發(fā)揮的鎖鏈。我們提倡團隊在執(zhí)行過程中靈活應(yīng)變。在OKR的一個執(zhí)行周期中，如果出現(xiàn)以下兩種情況，需要考慮調(diào)整：
（1）實際進展與OKR偏差過大。
在OKR跟蹤期間，團隊要定期審視實際情況，如果執(zhí)行進展與目標(biāo)是逼近的，并且能夠繼續(xù)牽引團隊正向前進，說明團隊OKR處于健康的執(zhí)行狀態(tài)。如果有一天你發(fā)現(xiàn)團隊在做的事和OKR沒什么關(guān)系，那就要一起坐下來想一想：為什么我們偏離了目標(biāo)？原來的目標(biāo)是否還有必要繼續(xù)跟進？是否要以當(dāng)前做的事情為準(zhǔn)，樹立個新目標(biāo)？
實際上，團隊中會存在一些大家“拍腦袋”想的OKR，季度初很難完全規(guī)劃好整個季度的所有工作，出現(xiàn)一些事與愿違的情況是正常的。所以當(dāng)OKR目標(biāo)與實際情況產(chǎn)生較大偏差，一定要及時調(diào)整，快速響應(yīng)。
圖4-1 OKR健康執(zhí)行與出現(xiàn)偏差
（2）更高的戰(zhàn)略需要。
OKR為企業(yè)提供了上下協(xié)同的關(guān)聯(lián)紐帶，當(dāng)更高組織的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了調(diào)整，下面團隊的目標(biāo)要時刻與上級組織對齊，這種情況下也要做出OKR的調(diào)整。OKR不是不變的，敢于擁抱變化是務(wù)實的表現(xiàn)。
調(diào)整OKR以應(yīng)對變化，這里的變化通常是指外部帶來的變化，不是內(nèi)部引起的變化，比如：迎接行業(yè)風(fēng)口，轉(zhuǎn)換新賽道。團隊內(nèi)部的變化還不至于影響到調(diào)整OKR，在團隊執(zhí)行前，內(nèi)部需要建設(shè)好魯棒性的組織梯隊，保證團隊具有充足的力量去支撐，這是團隊執(zhí)行前需要做的熱身準(zhǔn)備，具體可以閱讀我們的《??OKR之劍·實戰(zhàn)篇02：OKR執(zhí)行前的熱身準(zhǔn)備??》。
不同層級的組織對于OKR變更的態(tài)度會有所區(qū)別：越高層級的組織調(diào)整OKR越需謹慎。高層級的組織OKR變動會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，牽一發(fā)而動全身，影響面太廣。所以，高層級組織變更OKR需要充分驗證、謹慎操作。相比而言，一線團隊敏捷性更強，必要時刻可以靈活應(yīng)變，進行調(diào)整，更快速地響應(yīng)上級組織的需求。但是要強調(diào)的是任何團隊的OKR都不宜頻繁調(diào)整，過程中調(diào)整相當(dāng)于否定了團隊成員前期的一些努力，一定程度上會傷害大家的信心和積極性，所以調(diào)整前需謹慎評估。
圖4-2 不同組織層級OKR變化的影響范圍
4.2 OKR調(diào)整的要點
我們作為一線研發(fā)團隊，對于執(zhí)行過程中調(diào)整的要點也嘗試做了些總結(jié)，這里分享給大家：
（1）價值導(dǎo)向。
OKR保證團隊一起在做有價值的事，當(dāng)事情的價值在發(fā)生變化，OKR也需要隨之變化。
協(xié)同。當(dāng)更高級組織或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變動時，團隊目標(biāo)也要協(xié)同對齊。但這里不是給大家宣揚刻意盲目的“唯上”，只是建議眼界放寬，更多地關(guān)注企業(yè)共同的目標(biāo)，也注重團隊自身的成長。
（2）定期審視。
團隊需要有一套適合自己的OKR跟蹤節(jié)奏，定期關(guān)注狀態(tài)、進度，方向正確就繼續(xù)執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題果斷調(diào)整、及時止損。這里需要將團隊的日常和OKR自然的結(jié)合，能夠保持常態(tài)化的跟蹤，更多內(nèi)容可以閱讀我們的《OKR之劍·實戰(zhàn)篇03：OKR的跟蹤需要有“自己”的節(jié)奏》。
（3）不懼變化。
處于舒適狀態(tài)下的團隊可能不想去改變、去挑戰(zhàn)，慢慢變得平庸，只想守著自己的一畝三分田。我們提倡不吃老本、不躺平，要做有挑戰(zhàn)有突破的事情，擁抱變化。
五、疫情下的OKR執(zhí)行
在疫情反復(fù)的當(dāng)下，工作在一起的團隊成員可能隨時會變成“線上網(wǎng)友”。面對集體遠程辦公帶來的消極影響（工作效率低、溝通不便、管理困難等等），我們要如何保證OKR的高效執(zhí)行呢？
（1）團隊早晚會。
遠程辦公時每天定時召開早晚會，這里并不是讓大家頻繁去同步OKR的進度，更不是增加會議密度。而是，一方面進行信息的同步，了解團隊成員每天的工作進度、總結(jié)、風(fēng)險等等；另一方面是希望大家多“見見面”，讓每個人能感受到自己依然是和團隊一起在工作，“早上一起開工，晚上一同收工”，增強儀式感，激活團隊。畢竟，OKR的執(zhí)行成功和團隊每一天的工作是密不可分的。
圖5-1 遠程辦公下的團隊早晚會交流
（2）適合線上的OKR會議。
無論線上線下，團隊原有的跟蹤節(jié)奏應(yīng)該保持不變，跟蹤過程不應(yīng)該被會議的開展形式影響。OKR線上會議的組織形式?jīng)]有固定的模式，重點是保證信息的準(zhǔn)確同步、討論氛圍的熱烈活躍。
圖5-2 線上OKR會議的實時彈幕增強了交流互動
（3）團隊溫暖不打烊。
團隊驚喜是我們一直堅持的，遠程辦公雖然不便，但OKR的激勵不會因此打烊。線上工作間隙，我們會經(jīng)常為每個人安排一些溫暖福利。這些福利雖然價格不高，但對于提高團隊的歸屬感和營造快樂的團隊氛圍卻發(fā)揮著很大的作用。
總之，OKR的執(zhí)行不在于形式，而在于團隊感受。如果團隊能夠保持自驅(qū)自組織，條件不足那就創(chuàng)造條件，我相信沒有團隊一起克服不了的困難。
六、寫在最后
本文介紹了OKR執(zhí)行過程中的一些注意點，并分享了一些我們團隊的經(jīng)驗，希望能給其他的團隊帶來一些啟發(fā)，可以讓OKR執(zhí)行得更好。下篇文章我們會重點介紹OKR的致勝法寶：硬性的業(yè)績和軟性的氛圍，期待與大家再次見面。
標(biāo)題名稱：OKR之劍·實戰(zhàn)篇04：OKR執(zhí)行過程優(yōu)化的那些關(guān)鍵事
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