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一、前言
眾所周知，OKR 引入中國(guó)多年，很多創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)期的互聯(lián)網(wǎng)公司都在紛紛實(shí)施 OKR，似乎都認(rèn)為實(shí)施了 OKR 之后就能和 Google 一樣成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭。然而，實(shí)際結(jié)果并不盡如人意（參考佐佳咨詢針對(duì) OKR 的調(diào)查報(bào)告）。那么，為什么這么多的公司在實(shí)踐 OKR 時(shí)，會(huì)覺得諸多不順呢？
在平果等地區(qū)，都構(gòu)建了全面的區(qū)域性戰(zhàn)略布局，加強(qiáng)發(fā)展的系統(tǒng)性、市場(chǎng)前瞻性、產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以專注、極致的服務(wù)理念，為客戶提供成都做網(wǎng)站、成都網(wǎng)站設(shè)計(jì)、成都外貿(mào)網(wǎng)站建設(shè) 網(wǎng)站設(shè)計(jì)制作按需開發(fā)網(wǎng)站,公司網(wǎng)站建設(shè),企業(yè)網(wǎng)站建設(shè),品牌網(wǎng)站建設(shè),網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷推廣,外貿(mào)營(yíng)銷網(wǎng)站建設(shè),平果網(wǎng)站建設(shè)費(fèi)用合理。
我們認(rèn)為根本原因就是在于大家對(duì) OKR 的理解或執(zhí)行出現(xiàn)了偏差。在前文之中，我們也詳細(xì)地描述了什么樣的企業(yè)適合使用 OKR，然而，如果大家在思維上沒有轉(zhuǎn)變，理念上沒有真正認(rèn)同，OKR 執(zhí)行就容易走偏，最終效果可能不盡如人意。
基于此，我們?cè)诒疚尼槍?duì)這種偏差做了一些案例分析和理解；并且闡明了我們對(duì)于 OKR 的理念和預(yù)期；最后，我們也針對(duì)性地介紹了 OKR 氛圍營(yíng)造的核心思路，幫助大家在 OKR 上陣之前，思想上達(dá)成一致，理念上認(rèn)同支持，最終在行動(dòng)上“不遺余力”。
二、理解偏差
“萬事開頭難”，理解上的偏差對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì) OKR 的推進(jìn)影響深遠(yuǎn)。多做正確的事情，并把事情做正確，我們的企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。本節(jié)重點(diǎn)介紹一下 OKR 執(zhí)行不順的常見案例，并分析了一些可能的原因，幫助大家少走彎路。最后，我們重點(diǎn)論述了一下 KPI 式 OKR 的踩坑分析。
（圖 2-1 來源 Freepik.com）
2.1 OKR不順的案例
1）案例一，OKR 負(fù)責(zé)人管理能力一般，既沒有令人信服的業(yè)績(jī)，又沒有讓人心服的能力，更談不上領(lǐng)導(dǎo)魅力。拋開 KPI，他們壓根就管不住底下的員工?；诖?，他們?cè)谌魏紊婕肮芾淼墓ぷ髦?，都只能附?KPI，“大權(quán)在握，俯視眾生”，只有帶上 KPI“拿捏”住績(jī)效，他們才能“無所畏懼，勇往直前”，這樣的負(fù)責(zé)人自然會(huì)把 OKR 執(zhí)行帶偏。
2）案例二，某團(tuán)隊(duì)安排那種只會(huì)在辦公室里做報(bào)告的人成為其 OKR 負(fù)責(zé)人。這些人可能就讀了幾天 OKR，對(duì)技術(shù)理解非常片面，更談不上深刻，毫無前瞻性，只會(huì)用一些看起來高大上的名詞扯虎皮、作報(bào)告?；谄湫问街髁x的作風(fēng)，和自己淺顯的理解開始實(shí)施其變味的 OKR，最終結(jié)果自然“慘淡收?qǐng)觥薄３吮黄涔拇盗艘徊ㄗ约撼晒κ┬?OKR 之外，大家都身心俱疲。殊不知，這樣施行 OKR，只不過是另一種形式的“借 OKR 概念割韭菜”“蹭熱度”罷了。
3）案例三，OKR 負(fù)責(zé)人認(rèn)為其所屬業(yè)務(wù)確定性工作較多，或者其專門成立團(tuán)隊(duì)用于不確定性工作的探索。在負(fù)責(zé)人心中，“業(yè)務(wù)組”是確定性的工作，不確定性的工作讓“預(yù)研組”“創(chuàng)新組”去負(fù)責(zé)就好。至此，基于其認(rèn)知，業(yè)務(wù)組的 OKR 就會(huì)被 KPI 化，OKR 執(zhí)行上形成了顯著的偏差。
4）案例四，OKR 負(fù)責(zé)人理解 OKR 的理念，但是在執(zhí)行的時(shí)候，未做合適的解讀和過渡，施行的時(shí)候習(xí)慣性的強(qiáng)壓任務(wù)。下面的人未能很好的理解 OKR，只認(rèn)為身上多了一個(gè)挑戰(zhàn)型任務(wù)。不挑戰(zhàn)不行，挑戰(zhàn)失敗會(huì)挨板子，苦不堪言，也只能默默忍受。最后大家身心俱疲，有人認(rèn)為“卷不過”跑路，有人“佛系面對(duì)”選擇躺平，最終 OKR 無疾而終。
5）案例五，OKR 負(fù)責(zé)人引入了一套 OKR 管理工具，讓大家填，看 OKR 完成度打分打績(jī)效。如此，OKR 跟績(jī)效進(jìn)行了強(qiáng)綁定，雖然披著 OKR 的外衣，但是本質(zhì)還是 KPI。
2.2 OKR不順可能的原因
（圖 2-2 來源 Freepik.com）
2.2.1 KPI 管理深入人心，甩不開的 KPI 慣性包袱
KPI 的設(shè)計(jì)通常是自上而下，本質(zhì)上是對(duì)戰(zhàn)略的層層分解，其分解的邏輯底子是自上而下。雖然也有聚焦的作用，也會(huì)自下而上對(duì)齊一下，但是 KPI 中要求性質(zhì)的內(nèi)容占比遠(yuǎn)大于 OKR。
很多人推行 OKR 之前就是以 KPI 管理為主的風(fēng)格，KPI 思維貫徹始終，一切以 KPI 說話的理念貫穿其思維，這種強(qiáng) KPI 的慣性力會(huì)導(dǎo)致其 OKR 推行困難叢叢。這種情況下，之前推行 KPI 越順利，其慣性力也就越大，特別是其引以為傲的 KPI 管理比較成功之后，理念轉(zhuǎn)變極其困難，遇到那種與時(shí)俱進(jìn)、樂于聽取別人意見的負(fù)責(zé)人還好，否則，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的 OKR 執(zhí)行都容易走偏。
2.2.2 實(shí)操偏少，過于形式主義
很多企業(yè)引入 OKR 概念的人，對(duì)業(yè)務(wù)接觸偏少，其主導(dǎo) OKR 變更的時(shí)候，對(duì)于工具性質(zhì)的形式化內(nèi)容更看重。條條框框無限制的加在參與者身上，并沒有切身幫助大家解決 OKR 推行過程中遇到的真實(shí)問題。為了吹噓自己的產(chǎn)出，東拼西湊一堆“虛頭巴腦”的東西忽悠老板，結(jié)果自然是“怨聲載道”。具體的形式主義的特征和規(guī)避方法在下一篇文章中有詳細(xì)的論述。
2.2.3 引入 OKR 就夠了，剩下的全交給團(tuán)隊(duì)自驅(qū)
也許你已經(jīng)完全理解了 OKR 的理念，但是團(tuán)隊(duì)成員不一定都達(dá)到同樣的認(rèn)知高度。缺少必要的理念引領(lǐng)，大家對(duì) OKR 理念的理解并沒有完全達(dá)成一致，特別是在 OKR 氛圍小飛輪（下文會(huì)詳細(xì)介紹）完成打造之前，自驅(qū)能量嚴(yán)重不足，自然難以帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì) OKR 完整運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
另外，OKR 模式運(yùn)轉(zhuǎn)也需要解決團(tuán)隊(duì)遇到的各項(xiàng)問題，如果業(yè)務(wù)上大家尚且自顧不暇，OKR 的執(zhí)行必然會(huì)事倍功半。
2.3 避開KPI式的OKR
網(wǎng)上看到一則案例：
有人提問：?jiǎn)T工不愿意用 OKR 怎么辦？
下面的回答是：如果“做不好 OKR 就辭退”，“BOSS 安排的事要大力支持”這樣的回答。
作為 OKR 負(fù)責(zé)人，有時(shí)候難以避免被任務(wù)式的下壓，接受壓力后，再以任務(wù)下壓的方式來推行 OKR，第一步就把 OKR 做成了 KPI。
如果真的是這種下壓的方式來推行 OKR，如案例所述，開場(chǎng)就做成了絕對(duì)的老板導(dǎo)向。負(fù)責(zé)人開場(chǎng)就以 KPI 的方式來推行 OKR，自己都沒有真正理解 OKR。也就是常說的“以 OKR 之名行 KPI 之實(shí)”，這種情況下，強(qiáng)制執(zhí)行 OKR，只會(huì)越走越偏，官僚主義盛行，OKR 最終只會(huì)變成"駱駝身上的稻草"。
怎么過渡才能少踩坑？
有些團(tuán)隊(duì)剛從外部引入 OKR 的時(shí)候，執(zhí)行往往會(huì)走偏，執(zhí)行成 KPI。除了最開始的動(dòng)員大會(huì)有一些介紹之外，很少有人去了解 OKR 的核心是什么，大家都是按格式化的模板填內(nèi)容，照本宣科，以新增了一項(xiàng) KPI 任務(wù)的心態(tài)去做這件事。
然而，如果項(xiàng)目任務(wù)比較重，OKR 定什么是個(gè)難題。為了好好表現(xiàn)以提高績(jī)效，大家制定 OKR 會(huì)盡力求多、求全。于是，在項(xiàng)目工作之外，大家身上都平添了不少負(fù)擔(dān)。
到了季度總結(jié)的時(shí)候，問題也隨之而來。雖然 OKR 模板填的滿滿當(dāng)當(dāng)，但是干的事卻跟 OKR 內(nèi)容關(guān)系不大，部分非業(yè)務(wù) OKR 進(jìn)度長(zhǎng)期處于停滯狀態(tài)，典型的高開低走。大家只是簡(jiǎn)單的多了個(gè)任務(wù)，多了些會(huì)議而已，沒有實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)出價(jià)值。
- OKR 減負(fù)，每個(gè)人的 OKR 自己跟蹤，不用自己湊數(shù)字，更不用幫別人湊數(shù)字，OKR 任務(wù)少了很多；
- 管理層也有 OKR，他們每次都會(huì)分享自己的 OKR 內(nèi)容，分享自己的認(rèn)知內(nèi)容，毫無保留，幫助大家集體提升 OKR 管理理念和認(rèn)知，起到很好的氛圍引領(lǐng)作用；一般而言，管理層作為引入者才是第一批 OKR 教練。
- 管理層切實(shí)幫助我們解決問題，提供優(yōu)渥的 OKR 土壤。
并且，隨著 OKR 施行，團(tuán)隊(duì)氛圍越來越熱烈，逐步安排了經(jīng)驗(yàn)豐富的 OKR 教練。OKR 教練們和管理層不停地學(xué)習(xí)和思考，從上到下貫徹 OKR 的核心理念，有效幫助大家解決執(zhí)行 OKR 遇到的各類問題，如：伙力平臺(tái)解決人力問題、過程管理解決激勵(lì)問題和導(dǎo)向問題。大家的 OKR 也越來越聚焦、越來越有挑戰(zhàn)性。（備注：伙力平臺(tái)和過程管理在后續(xù)文章中會(huì)詳細(xì)描述）。
至此，從早期的微創(chuàng)新開始，我們也衍生出了一大批極具價(jià)值且挑戰(zhàn)性十足的 OKR，大家挑戰(zhàn)的目標(biāo)也越來越大、越來越難，需要的時(shí)間周期也在逐步變長(zhǎng)。針對(duì)此現(xiàn)象，我們 OKR 教練和管理層也跟隨節(jié)奏，把握平衡，聚焦目標(biāo)，適度審視，并給予足夠的支持和認(rèn)可。
三、理念引導(dǎo)
本節(jié)，我們探討一下我們對(duì)于 OKR 理念的分析、理解和預(yù)期；并對(duì) OKR 施行成功做了一番特征論述，帶大家在 OKR 理念上達(dá)成一致。
3.1 我們對(duì)OKR的五維分析
有人說，OKR 只是個(gè)工具；也有人說，OKR 是一種新的管理法；還有人說，OKR 是一種思想（思想一般是包含理念的）；此外，更有人直接表明，OKR 就是“關(guān)注過程的 KPI”。那么，我們是怎么理解 OKR 的呢？
（圖 3-1）
我們從五個(gè)維度分析了一下，供大家參考。
道：通過 OKR 理念，集中力量辦大事，符合自然規(guī)律
OKR 的理念給予大家更大的自由度，除了自上而下的目標(biāo)之外，可以加入更多自下而上甚至橫向的目標(biāo)，多向溝通對(duì)齊，并且經(jīng)由團(tuán)隊(duì)成員拍磚，取得團(tuán)隊(duì)更廣泛的支持，號(hào)召更多成員參與，集中力量辦大事，符合多業(yè)務(wù)方向競(jìng)爭(zhēng)獲勝的基本條件。
法：打造 OKR 氛圍小飛輪，注入能量，打造自驅(qū)自組織型團(tuán)隊(duì)
OKR 執(zhí)行的核心的戰(zhàn)略是要以 OKR 理念為引導(dǎo)，打造氛圍小飛輪，持續(xù)注入開放、共享、自驅(qū)、自組織的氛圍能量。讓大家的理念步調(diào)一致，循環(huán)漸進(jìn)，為公司的發(fā)展建設(shè)挑戰(zhàn)更多“不可能”、“不確定”。大家理念一致，都從“心”開始，用“心”突破，放棄躺平，才能讓團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大，才能真正釋放團(tuán)隊(duì)的潛力。
術(shù)：OKR 教練、正向引導(dǎo)、解決問題、容忍“不確定性”探索
OKR 教練可以起到理念引領(lǐng)的作用，而正向引導(dǎo)才能打出“金錢獎(jiǎng)勵(lì)”之外的精神激勵(lì)。通過解決問題，容忍一定的“不確定”探索，讓團(tuán)隊(duì)無后顧之憂，大家才能真正發(fā)揮主觀能動(dòng)性，探索更多，挑戰(zhàn)更多。
器：OKR 工具幫助大家聚焦目標(biāo)和挑戰(zhàn)更高目標(biāo)
作為一個(gè)目標(biāo)管理與溝通的利器，其工具屬性也是非常明顯的。
勢(shì)：VUCA 時(shí)代，遠(yuǎn)離物質(zhì)匱乏，有些員工更追求自我，有些更愿意躺平；信息爆炸中如何持續(xù)做出正確的決策，需要團(tuán)隊(duì)的力量。
- 時(shí)代的轉(zhuǎn)變引領(lǐng)管理理念的變更。新時(shí)代的管理，工作復(fù)雜度穩(wěn)步飆升，計(jì)量計(jì)件的管理只是在開歷史倒車，因?yàn)槲覀儾皇橇魉€工人。
比如：網(wǎng)傳的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)搞的計(jì)算程序員提交代碼行數(shù)工具，以此來評(píng)估其工作飽和度，并且用此來衡量其績(jī)效，確實(shí)有些不合適。當(dāng)大家干的都是類似的技術(shù)工作，有人勤奮有人高效，如何讓產(chǎn)出更高的人獲得更多的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，OKR 是很好的選擇。 - 新時(shí)代的員工成長(zhǎng)過程信息爆炸，不好“被忽悠”，他們更加追求尊重、自我實(shí)現(xiàn)，更愿意接收挑戰(zhàn)、收獲成果，OKR 這種多維互動(dòng)更符合他們的理念。
- 信息爆炸的時(shí)代，不能與時(shí)俱進(jìn)的跟進(jìn)各方向的態(tài)勢(shì)就難以在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)獲勝。這種情況下，只依賴領(lǐng)導(dǎo)層的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有把團(tuán)隊(duì)的力量整合在一起，才能讓企業(yè)無懼任何挑戰(zhàn)。
比如：有些企業(yè)是在實(shí)業(yè)風(fēng)口靠產(chǎn)品質(zhì)量起家的，其重點(diǎn)可能一直關(guān)注在質(zhì)量上。并且，隨著新時(shí)代的營(yíng)銷和品牌打造愈發(fā)重要，領(lǐng)導(dǎo)層也嘗試突破關(guān)注這類內(nèi)容。然而，領(lǐng)導(dǎo)層的思維和精力都是有限的，很多新興的方向更是難以探索，比如電商、直播帶貨、海外、數(shù)字化等，企業(yè)總會(huì)比人慢半拍，自然難以在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。
OKR 是要求設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，即使每天加班加點(diǎn)，所有目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的概率也只有不到 70%，一般以此證明目標(biāo)設(shè)定的可挑戰(zhàn)性。所以，這不是一個(gè)工具就能搞定的，工具只是告訴大家，按照工具的方法和步驟去執(zhí)行，OKR 有工具方面的屬性，但是不應(yīng)僅當(dāng)它是個(gè)工具。更多的希望大家能看到 OKR 理念中發(fā)揮集體智慧、構(gòu)建自驅(qū)團(tuán)隊(duì)、推進(jìn)團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)自我、堅(jiān)持做正確的事情，激發(fā)個(gè)人潛力、團(tuán)隊(duì)潛力的底層思想。
在我們實(shí)踐過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)大量的參與者，隨著 OKR 教練的逐步引領(lǐng)，管理理念的日益灌輸，團(tuán)隊(duì)氛圍的漸染熏陶，以及切實(shí)感受到的鼓勵(lì)支持，會(huì)逐漸融入團(tuán)隊(duì)，成為氛圍組的一員。這樣的氛圍對(duì)于積極參與者提供更多的自由發(fā)揮的機(jī)會(huì)，讓他們成長(zhǎng)更快，走的更遠(yuǎn)。也許業(yè)務(wù)性質(zhì)上存在是否容易產(chǎn)出結(jié)果的問題，但是只要積極努力，不輕言放棄，不容易產(chǎn)出的業(yè)務(wù)有可能做出更高的上限。
畢竟，在 OKR 的理念聚焦下，有了更大的自由度，行為上沒了枷鎖，思想上沒有包袱，結(jié)果才會(huì)無限可能！
3.2 我們的理念
OKR 之于管理者，是一種管理理念，也是一種宣導(dǎo)管理理念的工具；之于參與者，是一種聚焦目標(biāo)，主動(dòng)思考的協(xié)同方式；之于團(tuán)隊(duì)，是一種開放氛圍、自驅(qū)成長(zhǎng)的催化劑。
如果你希望你的團(tuán)隊(duì)達(dá)成更多的的創(chuàng)新目標(biāo)，那么作為管理者，就要搭建好“鼓勵(lì)創(chuàng)新”這個(gè)聚焦目標(biāo)的舞臺(tái)。
作為舞臺(tái)的搭建者，可以考慮外圍，觀眾，表演者三類角色進(jìn)行分別處理。一方面，管理者要吸引更多的觀眾參與進(jìn)來，讓表演氛圍更濃；另一方面，管理者對(duì)表演者給予更大的自由度，提供崇尚自由度的 OKR 理念，鼓勵(lì)更多觀眾成為表演者，甚至讓表演者持續(xù)創(chuàng)造出更好的作品。最后，通過不停地正向引導(dǎo)，節(jié)目就會(huì)越來越豐富多彩，氛圍就帶動(dòng)起來了。
同樣的，在 OKR 理念中，作為管理層，也可以在這個(gè)搭臺(tái)子的過程中持續(xù)灌輸自己的管理理念，想要倡導(dǎo)的理念。比如：你想要鼓勵(lì)創(chuàng)新的理念，那么 OKR 階段結(jié)束時(shí)可以針對(duì)創(chuàng)新類產(chǎn)出給予更多鼓勵(lì)和支持，其它操作（如：不必要的考試內(nèi)卷）注意多加審視；那么，參與者就可以通過對(duì)倡導(dǎo)目標(biāo)進(jìn)行聚焦和發(fā)散，主動(dòng)思考突破點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)突破。這樣，想要表演的人都有機(jī)會(huì)表演呈現(xiàn)價(jià)值，不想要表演的人也能做好觀眾，學(xué)人之長(zhǎng)，為后續(xù)逐步轉(zhuǎn)化成表演者做好準(zhǔn)備；而整個(gè)團(tuán)隊(duì)就在這種開放的氛圍下，自驅(qū)成長(zhǎng)，由點(diǎn)化面，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員高速成長(zhǎng)。
3.3 我們的預(yù)期
作為管理者要對(duì) OKR 解決的問題要有一個(gè)合理預(yù)期，OKR 不是萬能的，不能期望它解決有關(guān)目標(biāo)、績(jī)效、產(chǎn)出等所有問題。
那么，我們推行 OKR 有什么用呢？
3.3.1 聚焦目標(biāo)與重點(diǎn)
OKR 的全稱是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，如果把 OKR 當(dāng)做一個(gè)工具來用，其最淺顯的作用就是幫助員工聚焦目標(biāo)。
3.3.2 管理理念傳達(dá)迅速，讓管理更扁平
在我們的理念中，于管理者而言，OKR 本身是一種管理理念。通過這種理念，可以一統(tǒng)自上而下和自下而上的目標(biāo)，讓管理效率大大提升。管理一直以來都是是各個(gè)公司永恒的話題。如何管理才能讓決策層的理念最快速地傳達(dá)到各層？如何才能避免任用“帕金森定律”？
實(shí)行 OKR 理念之后，我們的管理就顯得更扁平了。一方面，上層管理通過 OKR 倡導(dǎo)可以更快地貫徹大團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)理念，作戰(zhàn)統(tǒng)一更協(xié)調(diào)，更高效，上下同欲；另一方面，中下層管理可以抽出更多精力，聚焦于更重要的事情，不用花費(fèi)大量時(shí)間揣摩、轉(zhuǎn)義、開會(huì)傳達(dá)上層思想了。具體為什么更扁平在實(shí)戰(zhàn)篇中有詳細(xì)論述。
3.3.3 增強(qiáng)未知探索能力
OKR 對(duì) Google 和字節(jié)跳動(dòng)最重要的作用就是創(chuàng)新方面的引領(lǐng)，這恰恰說明了其在探索未知能力方向的神奇魔力。從邏輯上來講，OKR 理念貫徹之后，大家的自由度得到了一定范圍的擴(kuò)大，不再是冷冰冰的指標(biāo)，并且做出成績(jī)會(huì)得到成就，自然而然大家的主觀能動(dòng)性就得到了極大的提升。如此環(huán)境，對(duì)未知的探索就會(huì)得到加強(qiáng)。
3.3.4 團(tuán)隊(duì)效率更高，減少內(nèi)卷
一方面，基于透明、公開的環(huán)境，同步其他人確定的方向和目標(biāo)，相互之間重復(fù)概率會(huì)大大降低。而閉門造車必然會(huì)導(dǎo)致許多的重復(fù)建設(shè)，從而產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗。
另一方面，眾所周知，避免內(nèi)卷的唯一方法就是外拓。如果大家都只盯著隊(duì)伍盤子里的“三瓜兩棗”，沒有對(duì)公司或者大團(tuán)隊(duì)做出任何有效的產(chǎn)出，只會(huì)做向上匯報(bào)，并且相互競(jìng)爭(zhēng)比誰的 PPT 做的好，誰更會(huì)講故事，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)陷入無休止的內(nèi)卷當(dāng)中。今天你把 BUG 數(shù)降到零，明天他又做了一個(gè)爛尾工具強(qiáng)制消費(fèi)團(tuán)隊(duì)的精力，后天又有幾十人做了個(gè)平臺(tái)，但年化收益僅僅只有十幾萬。公開的環(huán)境和導(dǎo)向，大家可以盡情拍磚，可以大幅度減少這些蹩腳項(xiàng)目誕生的可能性，減少不必要的內(nèi)卷。
3.3.5 提升員工敬業(yè)度和專業(yè)度
OKR 更加包容，參與者在選擇目標(biāo)上存在更大的自主權(quán)，最終目標(biāo)很可能是自上而下和自下而上的融合。如此，參與個(gè)體就有機(jī)會(huì)做真正對(duì)工作有意義的事情，或者發(fā)起更具深度的未知探索，持續(xù)參與此類事項(xiàng)的打磨，可以讓參與者的敬業(yè)度和專業(yè)性得到顯著的提升。
3.4 怎樣才算成功推行OKR
OKR 的核心是一種理念，讓大家共同參與。可以是自下而上，也可以是自上而下。特別是作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)，能起到信息公示、氛圍營(yíng)造、目標(biāo)共識(shí)、愿景指引、聚焦重點(diǎn)、集體決策，就已經(jīng)成功了。
針對(duì)不同角色，我們定義了“三步識(shí)別法”，幫助大家對(duì)照 OKR 推行情況：
3.4.1 上下左右同欲，信息傳遞速度快、失真少；
這其實(shí)是一種非常扁平化的管理思路，可以大幅度減少管理資源的浪費(fèi)。管理層想要傳導(dǎo)的理念，根本不需要管理層過來給大家動(dòng)員演講 或者 逐層傳遞，通過 OKR，或者管理事例公示的日常行為方式，即可快速觸達(dá)團(tuán)隊(duì)每一位成員，上下同欲，信息傳導(dǎo)更快，聚焦重點(diǎn)效率更高。
3.4.2 全員九成參與，主觀能動(dòng)，四面開花；
其實(shí)我們很早就已經(jīng)達(dá)到了全員參與的狀態(tài)，之所以定個(gè)九成參與，主要是給各個(gè)業(yè)務(wù)留點(diǎn)余地，畢竟每個(gè)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)可能存在差異。主觀能動(dòng)性則說明全員都在自驅(qū)自組織地嘗試做一些突破，紛紛加入“表演者”的團(tuán)隊(duì)，“節(jié)目”多了，就會(huì)出現(xiàn)四面開花的情況。
3.4.3 團(tuán)隊(duì)自驅(qū)自組織，自驅(qū)認(rèn)領(lǐng)，自驅(qū)進(jìn)化。
沒有加入我們團(tuán)隊(duì)，其實(shí)很難理解，我們團(tuán)隊(duì)為何各項(xiàng)都如此的優(yōu)秀？系統(tǒng)穩(wěn)定性、線上質(zhì)量、迭代效率、專利、分享、技術(shù)投稿、評(píng)審、技術(shù)創(chuàng)新、團(tuán)建活動(dòng)等等，每次都是遙遙領(lǐng)先。
直到加入我們團(tuán)隊(duì)之后，才切切實(shí)實(shí)地感受到團(tuán)隊(duì)管理層能量的強(qiáng)大。管理層根本沒有做過任何動(dòng)員會(huì)，大家都自驅(qū)自組織地找“貢獻(xiàn)點(diǎn)”，各自從自己的角度挖掘“亮點(diǎn)”，仿佛一個(gè)大染缸，進(jìn)來的人一個(gè)個(gè)都被染成了“自驅(qū)型”的課代表。有小伙伴也在加入之后，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際深入思考，隨后在降本方向取得重大突破，為公司網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用降低取得了顯著效果。
俗話說的好，“花若盛開，蝴蝶自來”，只有培養(yǎng)好肥沃的 OKR 土壤，才能讓百花盛開，而這肥沃的 OKR 土壤可以通過 OKR 理念搭配出來。
四、氛圍營(yíng)造
傳播理念的最佳渠道就是氛圍?，F(xiàn)在，大家理解了 OKR 理念，要想真正把這一脈理念傳播好，就必須著手營(yíng)造好的 OKR 氛圍。本節(jié)，我們主要介紹了下我們心中的 OKR 氛圍和營(yíng)造方法論，并針對(duì)變味的 OKR 做了一番探討。更多詳細(xì)的 OKR 氛圍實(shí)操案例請(qǐng)看后續(xù)篇章：《OKR 致勝法寶：氛圍 &業(yè)績(jī)雙輪驅(qū)動(dòng)》。
4.1 什么是好的OKR氛圍
我們認(rèn)為最好的氛圍就是大家全員參與，植入興趣，投入熱情，加入靈感，成于習(xí)慣，終于成就，把每個(gè)人枯燥無味的工作變得充滿“意義”。
大家都在什么氛圍下做事效率更高？歸因一下，我們覺得有幾個(gè)方面是要著重考慮的：
- 植入興趣
眾所周知，興趣是一個(gè)人最好的入門老師，沒興趣的事情，至少前期做起來沒那么幸福。但是如果你做的事情有一定的自由度，可以往自己感興趣的方向偏移一些，肯定比規(guī)定的死任務(wù)、固化方向讓你執(zhí)行效率更高。而且有興趣的事情，熱情度也會(huì)更高，投入的時(shí)間精力也會(huì)讓這件事更容易達(dá)成。 - 投入熱情
一直做自己感興趣的事情十分美好，但是大家畢竟還是處于工作狀態(tài)，這么美好的事情可能不多見。但是，相對(duì)興趣卻是比較容易達(dá)成的。比如，不喜歡寫 PPT，相對(duì)更喜歡寫代碼，那就可以選擇寫代碼相關(guān)的 OKR。有了興趣，對(duì)于自己研究的項(xiàng)目，是否能夠投入足夠的熱情，決定了這件事的成功率上限。 - 加入靈感
如果是自己想要做的事情，通過自己靈感發(fā)散出來的，自己必須第一個(gè)說服自己。由于是自己對(duì)自己的強(qiáng)說服，對(duì)應(yīng)事項(xiàng)的執(zhí)行力和驅(qū)動(dòng)力肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于別人的安排。 - 成于習(xí)慣
習(xí)慣其實(shí)跟氛圍相關(guān)性很大，當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍因子里都有某種思維時(shí)，這種思維就成為了大家的習(xí)慣。一方面，習(xí)慣和氛圍會(huì)影響團(tuán)隊(duì)更多成員，另一方面，更多成員影響團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣和氛圍。如此循環(huán)，自然而然，在工作甚至日常生活中，大家都會(huì)習(xí)慣性的思考，習(xí)慣性的發(fā)現(xiàn)，習(xí)慣性的優(yōu)秀。當(dāng)然，有些壞習(xí)慣，比如推崇全員躺平的，需要考慮加強(qiáng)審視，盡早剔除。 - 終于成就
成就感是持續(xù)成功的永動(dòng)機(jī)，是大家最好的激勵(lì)老師。也許 OKR 前期是鼓勵(lì)式的，但是只有鼓勵(lì)式?jīng)]有真成就這種狀態(tài)就不可能持久。只有氛圍成長(zhǎng)，大家都理解了 OKR 的意義，才能讓大家真正去挖掘成就自我、成就團(tuán)隊(duì)的高階奧義。只有持續(xù)進(jìn)步，才能持續(xù)的產(chǎn)生自我突破，團(tuán)隊(duì)突破，最終通過持續(xù)不斷的成就和榮耀造就團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)又一項(xiàng)成功。
小結(jié)：良好的 OKR 環(huán)境，幫助大家在枯燥的工作之余，找到適合突破自我的事情來做，豈不美哉！
4.2 OKR氛圍與傳統(tǒng)KPI氛圍的差異
相對(duì)于傳統(tǒng) KPI&薪酬導(dǎo)向的企業(yè)管理氛圍，OKR 氛圍對(duì)“團(tuán)隊(duì)自由度”要求更高，但是這個(gè)自由度也并不是意味著大家可以為所欲為。只是在大方向提供更為公開、透明的交流環(huán)境，給予大家一定自由度的思維擴(kuò)散，讓大家能發(fā)揮更多的主觀能動(dòng)性，自驅(qū)、自組織。而 KPI 式的氛圍更適用于強(qiáng)結(jié)果導(dǎo)向的業(yè)務(wù)。
如果在需要?jiǎng)?chuàng)新和開拓的企業(yè)中繼續(xù)采用 KPI 式的管理方式，圖 4-1 可能就是 KPI 氛圍和 OKR 氛圍的員工心理差異：
（圖 4-1）
例如：對(duì)于產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)來說，如果大家都是 KPI 式的心理，可能明知設(shè)計(jì)存在問題，但是不一定會(huì)去點(diǎn)破，不想付出額外的精力去處理這類與自己績(jī)效無關(guān)的問題。這類問題一旦集中爆發(fā)，對(duì)產(chǎn)品也許是致命的。而 OKR 氛圍下，大家都希望獲得更多的支持力量，遇到問題時(shí)，更愿意去挑戰(zhàn)和協(xié)助解決。如此，當(dāng)他們主導(dǎo)新方向突破時(shí)，振臂一呼，更容易獲得更多的擁護(hù)者，集中力量辦大事，更容易成功，成就他人從而成就自己。
4.3 如何營(yíng)造OKR工作氛圍
很多時(shí)候，OKR 在組織中推行難，特別是前期剛開始的時(shí)候，究其原因，在于缺少了 OKR 踐行的文化和氛圍。剛推行 OKR 的時(shí)候，大家通過對(duì)目標(biāo)的聚焦、對(duì)齊，達(dá)成共識(shí)，對(duì)目標(biāo)的價(jià)值挖掘比較大的時(shí)候，雄心勃勃，信心暴漲。但是在真正執(zhí)行過程中，大家發(fā)現(xiàn) OKR 對(duì)個(gè)人而言是反人性的。所以踐行 OKR 的時(shí)候，人們常常想要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，又難以持續(xù)走出自己的舒適區(qū)，持續(xù)付出。最后，這些 OKR 往往完成度偏低，大家的積極性受挫，OKR 推行愈發(fā)舉步維艱。
所以，我們從營(yíng)造氛圍出發(fā)，解決這種 OKR 推行問題。這里假設(shè) OKR 執(zhí)行過程是一個(gè)小飛輪，前期要讓他運(yùn)轉(zhuǎn)起來，需要引導(dǎo)氛圍，后期他轉(zhuǎn)動(dòng)起來之后，更要維護(hù)好氛圍，為之提供源源不斷的動(dòng)力，OKR 才能越走越遠(yuǎn)。
以 OKR 這個(gè)民主開放的方式，營(yíng)造氛圍，我們從四個(gè)維度入手：
4.3.1 OKR 教練制度-種子引領(lǐng)
當(dāng)你經(jīng)營(yíng)社區(qū)的時(shí)候，為了能帶動(dòng)社區(qū)的活躍氛圍，你需要培養(yǎng)一些意見領(lǐng)袖，帶動(dòng)大家積極的討論，OKR 同樣如此。
我們把這部分人稱之為“OKR 教練”，也可以是“OKR 專家”，他們是 OKR 牽引行動(dòng)的關(guān)鍵角色，OKR 的理念需要他們持續(xù)引導(dǎo)，OKR 進(jìn)度追蹤落地主要靠他們。讓他們更好地理解原汁原味的 OKR 的思想，大家的執(zhí)行才不會(huì)走偏。并且，他們也需要身體力行、持續(xù)學(xué)習(xí)、活躍氣氛、糾偏扶正，最終引導(dǎo)大家對(duì) OKR 的認(rèn)知走向正規(guī)。
因此，管理者一定要選好 OKR 教練。選對(duì)教練，OKR 理解正確，理念相通，推行 OKR 就已經(jīng)成功了一半。
當(dāng)然，不同的團(tuán)隊(duì)選定 OKR 教練的方式存在差異：
- 有的團(tuán)隊(duì)是輪流式的，這個(gè)季度是你們?nèi)艘唤M，下個(gè)季度是他們?nèi)艘唤M；
- 有的團(tuán)隊(duì)是自愿報(bào)名的，想當(dāng) OKR 教練的，自愿報(bào)名，經(jīng)過管理層審核，就可以成為 OKR 教練；
- 有的團(tuán)隊(duì)是管理層指定的，對(duì)一些活躍分子，做事方式符合 OKR 文化的，自驅(qū)自組織能力本身就偏強(qiáng)的人，優(yōu)先指定其為 OKR 教練。
至此，我們 OKR 教練的選取策略是：優(yōu)先自愿、管理層指定補(bǔ)位、團(tuán)隊(duì)整體一致后采用輪流式。
第一階段其實(shí)是最艱難的，大家對(duì) OKR 也在探索中，自愿成為 OKR 教練的人數(shù)可能偏少，可以指定補(bǔ)位；當(dāng)進(jìn)入第二階段之后，大家對(duì) OKR 已經(jīng)有較為統(tǒng)一的認(rèn)知了，自愿報(bào)名的人數(shù)一般有些富余了，這時(shí)候就需要管理層篩選一下教練了；而進(jìn)入第三階段之后，大家對(duì) OKR 已經(jīng)有一定高度的認(rèn)知了，團(tuán)隊(duì)自驅(qū)自組織已經(jīng)成為習(xí)慣，輪流式也未嘗不可。
4.3.2 OKR 目標(biāo)導(dǎo)向-循序漸進(jìn)
很多時(shí)候大家一看可以搞事，上來就挑戰(zhàn)難度最大的，對(duì)其中的困難和曲折錯(cuò)誤的預(yù)估，最后平時(shí)固化的迭代任務(wù)也不少（721 的分配機(jī)制），能擠出的時(shí)間就更少。OKR 做著做著就做成了空氣，時(shí)間成了最大的阻力。
舉個(gè)例子：
最開始立 OKR 的時(shí)候想把日志告警做的更好，所以立 OKR 想要做一個(gè)日志告警平臺(tái)，把各個(gè)項(xiàng)目做日志做歸集，一起匯總告警，輸出問題數(shù)排名，引起組內(nèi)各個(gè)模塊對(duì)線上問題的關(guān)注。
但是這個(gè)平臺(tái)需要的開發(fā)人力不少，而且打通日志平臺(tái)等需要?jiǎng)e人的排期，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的了解和問題收集也需要不少時(shí)間，不確定性非常強(qiáng)。拋開業(yè)務(wù)任務(wù)，剩余時(shí)間，不足于完成這些工作，加上平時(shí)對(duì)于 OKR 執(zhí)行的惰性和拖延，最后進(jìn)度可想而知。
于是，第二個(gè)季度，我們只是把自己項(xiàng)目的日志做個(gè)歸集，由近及遠(yuǎn)，由小到大，推廣到更多業(yè)務(wù)，OKR 執(zhí)行起來，挑戰(zhàn)小一些，能夠得著，更容易獲得持續(xù)的激勵(lì) 和持續(xù)的動(dòng)力，結(jié)果努力付出一些代價(jià)，我們順利完成了此項(xiàng) OKR 的落地。
制定 OKR 是希望挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，但是也要選擇自己努力努力就能夠得著的事情。正所謂“貪多嚼不爛”，制定的目標(biāo)太大，時(shí)間精力預(yù)估不足，可行性不高，最后往往不了了之。這種事情如果持續(xù)進(jìn)行，會(huì)嚴(yán)重打擊大家對(duì) OKR 施行的信心。
我們 OKR 教練會(huì)幫助學(xué)員舉例剖析目標(biāo)的可行性，對(duì)于一些中長(zhǎng)期目標(biāo)或者挑戰(zhàn)型目標(biāo)，建議“分而治之”，幫助學(xué)員做好分析和過渡，循序漸進(jìn)，保障其對(duì) OKR 的長(zhǎng)期信心。
4.3.3 OKR 過程跟蹤-及時(shí)激勵(lì)
生活中有哪些場(chǎng)景人們的效率最高？
- 引用常見的例子，打麻將肯定算一個(gè)，一輪又一輪大家樂此不疲，是什么支持他們通宵達(dá)旦呢？
- 因?yàn)榧皶r(shí)的激勵(lì)，每次一輪打完，就能知道有沒有贏錢，你會(huì)非常期待這種贏錢的感覺，而工作中我們也希望如此。當(dāng)你去激勵(lì)一個(gè)人的時(shí)候，他能興奮半天，這半天的工作效率就能提高至少 50%，特別是在攻堅(jiān)的時(shí)候，如果一周激勵(lì)十次，可能大部分難題都能給你拿下。
我們主要的 OKR 激勵(lì)方式有哪些？
- 零食暢吃，討論會(huì)形成一種寬松、愉快的交流方式；
- 正向反饋，通過正向提問，認(rèn)可大家的階段性成果并鼓勵(lì)繼續(xù)努力，及時(shí)激勵(lì)；
- 解決困難，討論和發(fā)散問題難點(diǎn)，通過團(tuán)隊(duì)的群體力量和管理層的有力支撐解決阻塞性問題；
- 參與激勵(lì)，對(duì)樂于分享的同學(xué)給予 OKR 持續(xù)奮斗獎(jiǎng)勵(lì)（不分享也沒關(guān)系）。
4.3.4 OKR 結(jié)果復(fù)盤-正向牽引
在復(fù)盤 OKR 的時(shí)候，為了支持大家發(fā)散思維，我們提倡鼓勵(lì)多一些，遇到批評(píng)和持續(xù)負(fù)反饋的時(shí)候，OKR 教練們要把控好節(jié)奏，及時(shí)叫停。避免復(fù)盤會(huì)演變成批斗會(huì)，降低了大家持續(xù)投入的熱情。除此之外，我們 OKR 教練團(tuán)隊(duì)也積極制定一些有意思的激勵(lì)措施，引導(dǎo)大家更努力參與進(jìn)來。這些獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)審，都是在公開透明的評(píng)審原則下評(píng)定出來的。
復(fù)盤會(huì)，我們會(huì)評(píng)審以下獎(jiǎng)項(xiàng)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)正面激勵(lì)：
- OKR 之星 – 結(jié)果優(yōu)秀
- OKR 積極貢獻(xiàn)獎(jiǎng) – 過程努力
- OKR 積極分享獎(jiǎng) – 氛圍積極
- 月度提名激勵(lì)名額 - 重大突破直接激勵(lì)
當(dāng)然，這些獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金其實(shí)很少，每個(gè) OKR 團(tuán)隊(duì)大概一個(gè) OKR 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì) 100 至 200 元，主要并不是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，更多的是一種精神層面的激勵(lì)。復(fù)盤反饋結(jié)果可以持續(xù)補(bǔ)充到飛輪中，形成一種積極向上的氛圍引領(lǐng)。作為被激勵(lì)者，不僅能感受到團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的思考和實(shí)踐的認(rèn)可，更能得到整個(gè)大團(tuán)隊(duì)的支持，吸引更多優(yōu)秀的資源加入自己的 OKR 建設(shè)中，把這件事做的更大，發(fā)揮出無與倫比的團(tuán)隊(duì)力量。
4.4 氛圍討論點(diǎn)-變味的OKR
很多人一看到開放、透明的交流環(huán)境，就想到開放式的討論，或者工作坊式的共創(chuàng)。
市場(chǎng)上有一些咨詢公司或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)人沒有真正的大團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，沒有真正實(shí)踐過一個(gè)完整的 OKR 周期， 沒有真正理解過 OKR 精髓，卻提出許多花式嫁接的 OKR 理論。湊一本書，兩個(gè)人搭檔弄個(gè)小作坊，靠著一些看似很有實(shí)操性的模式化的方法和工具，從操盤著千億量級(jí)生意的公司那，收取高額的培訓(xùn)費(fèi)幫做管理培訓(xùn)，忽悠沒有經(jīng)驗(yàn)的老板，其實(shí)就是“新瓶裝舊酒”、“穿新鞋走老路”。
他們把公司的中高層管理者聚在一起，天馬行空發(fā)散討論三天三夜，最后在所有人都身心俱疲時(shí)，睡眼惺忪地拍拍屁股，愉快地決定一些，看起來似是而非的共創(chuàng)結(jié)果。
這樣的 OKR 執(zhí)行方式真的能打造 OKR 氛圍？著實(shí)有些危險(xiǎn)。
（圖 4-2）
如圖 4-2， 主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
- 發(fā)散不聚焦
主管缺位，只有自下而上，沒有自上而下。這樣的 OKR 就是一些散兵游勇在作戰(zhàn)，管理者想要什么是不清楚的。管理者思想上懶惰，自然難以成事。不管 OKR 還是 KPI 都是以聚焦為核心的，天馬行空的發(fā)散，也只有那些忽悠老板的人才能提出這種“不切實(shí)際”、“似是而非”的“所謂實(shí)操”。 - 官僚主義驅(qū)動(dòng)，大家被動(dòng)參與
大家被聚集在一起，非自驅(qū)行為，大家更多的是 KPI 式地附和，最終的結(jié)果能有多尊重現(xiàn)實(shí)？最典型的心里話：老板似乎挺喜歡這個(gè) idea，那就都投這個(gè)吧，已經(jīng)三天三夜了，早點(diǎn)結(jié)束吧。 - 過于摳細(xì)節(jié)
一方面，OKR 相對(duì)于 KPI 的挑戰(zhàn)性質(zhì)更強(qiáng)，過于摳細(xì)節(jié)只會(huì)讓人望而卻步；另一方面，既然是管理者的 OKR，戰(zhàn)略高度是要高于底層員工的。如果發(fā)散的每個(gè) idea 的底層實(shí)現(xiàn)都推敲一遍，那還有誰能挑戰(zhàn)那些傳說中的不可能呢？切掉了對(duì)未知全方位的探索，OKR 就被切掉了翅膀，不變味才怪。
當(dāng)然，我們對(duì)于原汁原味的 OKR， 如 姚瓊老師、明道團(tuán)隊(duì)、黃勇等 OKR 大師的理念，是非常認(rèn)同和推崇的。
在這一塊有何高見，真誠(chéng)歡迎您在評(píng)論區(qū)與我們互動(dòng)。
五、總結(jié)
在一個(gè)組織中，如果管理只認(rèn) KPI，會(huì)失去很多機(jī)會(huì)。特別是在 VUCA 時(shí)代的職場(chǎng)里，一方面，95 后和 00 后已成為主力軍，遠(yuǎn)離物質(zhì)匱乏，他們更加追求尊重、自我實(shí)現(xiàn)和自我超越，OKR 這種上下左右地多維互動(dòng)才更符合他們的理念；另一方面，信息時(shí)代，信息爆炸，正確決策的能力決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這里僅靠少量管理層是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至經(jīng)過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，都紛紛引入 OKR 改變現(xiàn)狀。
然而，“帶著 KPI 去執(zhí)行 OKR”，“以 OKR 之名行 KPI 之實(shí)”，“把 OKR 當(dāng)做新的 KPI 工具”都不是原汁原味的 OKR 理念。這樣的偏離 OKR 原始理念的執(zhí)行方式，不僅不會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的氛圍營(yíng)造有任何益處，反而會(huì)給團(tuán)隊(duì)增加新的負(fù)擔(dān)，讓大家在“OKR 式 KPI 的小道”上越走越遠(yuǎn)，最終只會(huì)悻悻而歸。
要知道，很多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失利的根本原因或許并不是他們?nèi)狈?chuàng)新，而是他們對(duì)外部變化的關(guān)注缺失。如：柯達(dá)對(duì)于膠卷的執(zhí)念、諾基亞對(duì)于功能機(jī)和質(zhì)量的執(zhí)著，他們的專利數(shù)量就證明了他們從未放棄過探索。而且，柯達(dá)早在 1976 年就發(fā)明了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，在 1991 年就有了 130 萬像素的數(shù)碼相機(jī)，為何最后卻被數(shù)碼相機(jī)技術(shù)所淘汰？我想，如果他們也推行了 OKR，激發(fā)了組織內(nèi)所有成員的力量，敏銳的發(fā)掘到了數(shù)碼相機(jī)的發(fā)展機(jī)遇，我們今天看到的將會(huì)是不一樣的柯達(dá)吧！
通過本文，想必大家對(duì)于我們的 OKR 理念和氛圍營(yíng)造思路都有大致的了解。簡(jiǎn)而言之，營(yíng)造氛圍是傳播理念的最佳渠道，畢竟“搭好臺(tái)子，才能唱好戲”；共同的理念是團(tuán)隊(duì)自驅(qū)自組織的指南針，畢竟，在這個(gè)信息泛濫的時(shí)代，只有發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的力量，集中力量辦大事，才能守正出奇，持續(xù)為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造驚喜。
下一章，我們將會(huì)分析一下 OKR 執(zhí)行之前的工具選擇和落地形式，帶大家用最小的負(fù)擔(dān)引入 OKR，輕松上陣！
網(wǎng)頁名稱：OKR之劍·理念篇03：OKR理念認(rèn)同
地址分享：http://fisionsoft.com.cn/article/cosiogs.html
