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對于項(xiàng)目管理本身有IT項(xiàng)目管理，工程項(xiàng)目管理，項(xiàng)目組合管理等多個(gè)領(lǐng)域或分支，但是我個(gè)人理解IT項(xiàng)目管理是復(fù)雜度最大的，也是最難管好的。這不僅僅是針對沒有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)考取了PMP認(rèn)證的，包括有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)考取了PMP認(rèn)證的，有時(shí)候也很難做好IT項(xiàng)目管理工作。
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那么IT項(xiàng)目管理的難點(diǎn)究竟在哪里?個(gè)人理解主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。
- IT項(xiàng)目管理是偏技術(shù)類管理
- 核心是和人打交道的一個(gè)工作
- 軟件系統(tǒng)本身的復(fù)雜性和不可預(yù)測性
如果你沒有把這三個(gè)點(diǎn)想明白，你基本很難做好項(xiàng)目管理。
在很多年以前在一個(gè)論壇上有人提問軟件項(xiàng)目管理的核心是什么?我當(dāng)時(shí)只回答了一個(gè)字，是解決人的問題。由于沒有過多解釋，被認(rèn)為答案太簡單被刪除掉了。
為何人的問題是最重要的問題?
在最早的PMBOK知識體系里面只有9大知識領(lǐng)域，而現(xiàn)在最新的知識體系單獨(dú)增加了一個(gè)知識領(lǐng)域即干系人管理，即識別干系人，規(guī)劃分析干系人，管理干系人，這些內(nèi)容貫徹整個(gè)項(xiàng)目管理生命周期。
因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目如何才叫做好?
這不是簡單地完成了項(xiàng)目進(jìn)度，質(zhì)量，成本等目標(biāo)。而是真正做到了平衡多方干系人的利益，讓大家都處于一種相對滿意的狀態(tài)。
舉個(gè)最簡單的例子，一個(gè)對外的IT項(xiàng)目你作為項(xiàng)目經(jīng)理，如果客戶什么新需求或變更你都滿足，雖然客戶滿意了，但是項(xiàng)目范圍蔓延，最后項(xiàng)目核算時(shí)候還虧本。那么反過來，客戶提的什么變更或需求都拒絕，那么客戶不滿意，到時(shí)候沒有驗(yàn)收回款。
就這么一個(gè)簡單的事情你看執(zhí)行起來這個(gè)度把握好都不容易，項(xiàng)目管理是一個(gè)平衡的藝術(shù)，不僅僅是說范圍確定情況下進(jìn)度，質(zhì)量和成本三要素的平衡。也包括了干系人利益的平衡，不可能單方滿意，而是要找尋多方相對滿意狀態(tài)。
這個(gè)干系人還不僅僅是對外部干系人。一個(gè)IT項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也是干系人，項(xiàng)目成員的家庭成員可能也是干系人。
軟件項(xiàng)目，很多需求，編碼，測試驗(yàn)證工作都是人在執(zhí)行，一個(gè)簡單的情緒往往對個(gè)人的生產(chǎn)效率都影響極大。那么如果你內(nèi)部項(xiàng)目成員沒有管理好，沒有在關(guān)鍵的時(shí)候做好激勵，鼓勵，情緒照顧各種工作，那么本身你安排1到2天能夠完成的事情，最后1周甚至更長時(shí)間完成都是常見情況。
對于軟件開發(fā)來說，從基礎(chǔ)的軟件工程思想和方法論，到《軟件工藝》，《人件》這些書籍，你都可以看到軟件開發(fā)的核心效率體現(xiàn)在人，而不是工程方法或技術(shù)工具層面。如何做好人員的培訓(xùn)，最大化地激發(fā)人員內(nèi)在動力和做事激情，往往才是做好事情的關(guān)鍵。
IT項(xiàng)目管理是業(yè)務(wù)+技術(shù)+管理綜合
在各個(gè)行業(yè)，各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ，都沒有單純的項(xiàng)目管理，更多的是結(jié)合業(yè)務(wù)，技術(shù)的，以項(xiàng)目目標(biāo)為驅(qū)動點(diǎn)的核心能力。
特別是在軟件行業(yè)，不論是內(nèi)部的軟件產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理，還是偏外部的軟件項(xiàng)目集成，項(xiàng)目實(shí)施類管理，你都會看到項(xiàng)目經(jīng)理不是簡單的進(jìn)行人員管理，做個(gè)溝通，開個(gè)會，制定下項(xiàng)目計(jì)劃并監(jiān)控下進(jìn)度這么簡單。
項(xiàng)目經(jīng)理最核心的是能夠盡可能早地完成對項(xiàng)目目標(biāo)是否能夠達(dá)成的一個(gè)預(yù)判，同時(shí)將預(yù)判中你識別出來的最大風(fēng)險(xiǎn)或不確定性提前的解決掉。一個(gè)牛的項(xiàng)目經(jīng)理一定不是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為問題后救火，而是及早地就消除風(fēng)險(xiǎn)和隱患。
要做到這點(diǎn)，你就必須熟悉業(yè)務(wù)，熟悉系統(tǒng)，同時(shí)具備業(yè)務(wù)+技術(shù)兩個(gè)方面的知識儲備。也就是說一個(gè)項(xiàng)目從啟動開始，到計(jì)劃和工作分解，具體哪些重要的事情，有哪些事情實(shí)現(xiàn)有難度如何化解，你都需要了解才可能胸有成竹。
試想你對業(yè)務(wù)和技術(shù)不了解如何做到?
大家也可能有個(gè)疑問，業(yè)務(wù)不是有專門的需求人員，技術(shù)不是有專門的設(shè)計(jì)或開發(fā)人員嗎?項(xiàng)目經(jīng)理沒有必要了解這些內(nèi)容。
那我問大家一個(gè)最簡單的問題。
當(dāng)你和客戶溝通，方案匯報(bào)或討論的時(shí)候，客戶任何一個(gè)問題你都無法當(dāng)面回答客戶，都是我需要下來和需求確認(rèn)，和開發(fā)確認(rèn)，那么你如何在客戶面前建立初步信任關(guān)系?特別是前方客戶現(xiàn)場項(xiàng)目管理，難道還需要同時(shí)給你配置需求，設(shè)計(jì)，開發(fā)，工程多個(gè)人員隨時(shí)跟著你去做溝通和匯報(bào)?
還有就是類似客戶一個(gè)需求提過了，你輕易的就承諾可以做，但是最后開發(fā)一分析工作量巨大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)估的工作量和資源投入，那么你如何做做范圍和成本把控?
簡單來說對于IT類項(xiàng)目管理，沒有業(yè)務(wù)+技術(shù)知識積累基本寸步難行。
一個(gè)100萬的項(xiàng)目，厲害的項(xiàng)目經(jīng)理可能60萬成本作為客戶滿意，差的項(xiàng)目經(jīng)理可能120萬做完還延期導(dǎo)致客戶不滿意。里面的一個(gè)差別點(diǎn)就在于你是否熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù)，能夠去引導(dǎo)客戶按自己方向走，而不是被客戶牽著鼻子走，被客戶牽著走的項(xiàng)目基本都是虧錢項(xiàng)目?？蛻艨赡艿故菨M意了，最后團(tuán)隊(duì)一核算卻是嚴(yán)重虧損。
如何應(yīng)對軟件復(fù)雜性問題
為何IT項(xiàng)目管理難做?
前面談到了一個(gè)是人和干系人管理復(fù)雜，一個(gè)是軟件應(yīng)用本身的復(fù)雜性。你如何解決不了這兩個(gè)復(fù)雜性，那么很難做好項(xiàng)目管理。
為了解決這個(gè)復(fù)雜性，項(xiàng)目經(jīng)理一方面是提升溝通，演講，寫作和干系人管理等軟技能;另外一個(gè)方面就是加強(qiáng)自己業(yè)務(wù)+技術(shù)方面的知識學(xué)習(xí)，形成綜合項(xiàng)目管理能力。
IT項(xiàng)目管理是技術(shù)+管理。
那么如何應(yīng)對軟件系統(tǒng)開發(fā)，軟件應(yīng)用本身的復(fù)雜性問題?
第一，技術(shù)副手。又回到了軟件研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)上面，如何提升整個(gè)軟件技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人員技能，開發(fā)效率和質(zhì)量是首先要考慮的問題。否則即使需求很明確，你也可能延期交付，而且交付一個(gè)上線后Bug不斷的產(chǎn)品。
如果你是一個(gè)偏對外的項(xiàng)目經(jīng)理，那么你的核心是需求范圍把控和干系人管理，那么對內(nèi)你必須要配置一個(gè)研發(fā)經(jīng)理，這個(gè)開發(fā)經(jīng)理你負(fù)責(zé)起需求明確后高質(zhì)量，高效交付的責(zé)任。內(nèi)部的一些技術(shù)管理，人員培訓(xùn)，質(zhì)量管控等工作由研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)。
對于大項(xiàng)目，這個(gè)研發(fā)經(jīng)理就相當(dāng)重要，需要承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任。否則對外的項(xiàng)目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)兩頭忙，兩頭都無法兼顧的情況。
第二，就是敏捷和迭代思維。軟件類項(xiàng)目管理一定要敏捷迭代，剛開始實(shí)際精確的范圍很難明確，為了應(yīng)對不確定性和變化，必須敏捷迭代，盡可能地減少返工。要注意漸進(jìn)明細(xì)和范圍蔓延的差別，需求的大框架范圍是明確的，但是需求的實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)和邏輯一定是逐步清楚和精確的。
通過快速地迭代本身也是降低風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵措施。
軟件類開發(fā)的進(jìn)度不能按需求，設(shè)計(jì)，開發(fā)，測試這個(gè)大瀑布生命周期，而是要按功能點(diǎn)迭代階段周期。一個(gè)軟件系統(tǒng)有50個(gè)功能點(diǎn)，如果開發(fā)告訴你所有功能已經(jīng)開發(fā)完成，在測試階段。這個(gè)時(shí)候你實(shí)際很難清楚地把握進(jìn)度。但是如果是50個(gè)功能點(diǎn)，已經(jīng)30個(gè)功能點(diǎn)迭代上線，那么你更有把握當(dāng)前已經(jīng)差不多60%的進(jìn)度。
第三，你能夠掌控的只有你自己。我說這句話的意思是想表面，要想項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理就是第一責(zé)任人，要將項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵牢牢地掌控在自己手里面。
如果項(xiàng)目延期或失敗的，客戶實(shí)際并不想聽你的原因或解釋，也不是你說一個(gè)范圍大變動，人員流失，關(guān)鍵崗位人員技能有問題，制定計(jì)劃時(shí)候太樂觀了等各種原因就能夠解決問題。
項(xiàng)目經(jīng)理對內(nèi)觀的時(shí)候是一個(gè)悲觀者，而對外又是樂觀主義。
一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理一定不能將項(xiàng)目成本依賴在團(tuán)隊(duì)某個(gè)關(guān)鍵成員身上，你隨時(shí)都需要有PlanB以應(yīng)用各種風(fēng)險(xiǎn)和變化，同時(shí)為了更好掌控項(xiàng)目，你所有業(yè)務(wù)和技術(shù)儲備都是必須的，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理才是項(xiàng)目最大的緩沖或技術(shù)儲備。
不該你出手的時(shí)候你悠然自若，但是關(guān)鍵的時(shí)候你能夠亮劍，可想而知你業(yè)務(wù)和技術(shù)的儲備，項(xiàng)目實(shí)踐和工程域的經(jīng)驗(yàn)在關(guān)鍵時(shí)候遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你單純的管理經(jīng)驗(yàn)更重要。
文章名稱：為何過了PMP項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證，還是無法做好IT項(xiàng)目管理？
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